Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

• Название: Великие по собственному выбору
• Автор: Мортен Хансен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-675-7

«Великие по собственному выбору» – результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.

Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.

---

В таком духе организовывались и собрания: в актовом зале менеджеры по продажам распределялись в соответствии с их достижениями: представители регионов, осуществивших свой двадцатимильный марш, усаживались в первых рядах, отставшие – на галерке{51}.

Ежегодные отчетные собрания в Stryker заканчивались завтраком у президента компании. Те, кто сумел пройти свои 20 миль, садились за один стол с Джоном Брауном, неудачников угощали в другом месте. «Их тоже хорошо кормят, – комментировал Джон Браун, – но никто не хочет оказаться там»{52}.

Если какое-то подразделение компании два года подряд не выполняло план, Джон Браун сам включался в его работу и трудился сверхурочно, возвращая команду на верный маршрут. «Нам нужно выяснить, что требуется сделать, чтобы решить эту проблему», – спокойно предупреждал сотрудников Браун, и все чувствовали, сколь нежелательно навлекать на себя его «помощь». Как пишет Investor’s Business Daily, «извинений Джон Браун не принимал. Неудачная ситуация на рынке? Курс валют негативно сказывается на ваших результатах? Наплевать». Описывая проблемы, с которыми компания столкнулась в Европе, в том числе из-за неблагоприятного курса валют, аналитик отмечал: «Трудно определить, в какой мере тут сказались внешние факторы, но в Stryker подобные объяснения во внимание не принимали»{53}.

С того момента, как Джон Браун стал в 1977 году CEO этой компании, и до 1998 года, когда USSC, с которой мы сравниваем Stryker, прекратила самостоятельное существование, Stryker более чем в 90 % случаев (из рассмотрения исключается необычайно удачный 1990 год) благополучно осуществляла свой двадцатимильный марш-бросок. И это постоянное жесткое требование к самому себе и каждому сотруднику столь же постоянно и жестко сдерживалось ограничением: не заходить чересчур далеко, не допускать слишком быстрого роста в течение года. Представьте себе, как давит Уолл-стрит, побуждая наращивать обороты, чтобы обогнать конкурентов, но при этом Stryker чаще давала меньший прирост, чем USSC. Судя по Wall Street Transcript, многие обозреватели критиковали Брауна за недостаток агрессивности. Однако Браун сознательно придерживался раз и навсегда выбранного темпа, не обращая внимания на критику и требования ускорить рост компании в годы бума{54}.

Джон Браун понимал, что для постоянного роста требуются оба элемента двадцатимильного марша: и нижняя планка, и потолок, высота, которую вы должны взять, и предел, выше которого не следует подниматься. Нужны честолюбивое стремление к цели и сдерживающий самоконтроль.

Было бы трудно подыскать более точный и поразительный контраст с историей Stryker, чем фантастический взлет и падение USSC. В 1989 году объем продаж USSC составлял $345 миллионов, в 1993 году достиг $1,2 миллиарда – 248 % роста всего за три года. USSC развивалась стремительно и агрессивно и поставила все на новую линию производства шовных материалов, вступив в борьбу с Johnson & Johnson, чье подразделение Ethicon контролировало 80 % этого бизнеса. Получив даже 10 % этого рынка, USSC увеличила бы свой объем продаж на 40 %, однако основатель компании Леон Хирш презирал тех, кто мыслит так мелко. «Я буду разочарован, если мы получим всего 10 %, а Ethicon будет на вершине». USSC впихивала свой инвентарь в больницы с таким усердием, что, как сообщает Wall Street Journal, «среди мифов, порожденных напористым маркетингом USSC, есть и предание об агенте по продажам, который наложил столько шовного материала на полки в кладовой некоей больницы, что этажом ниже рухнул потолок». По экспоненте росли и продажи только что разработанного инструмента для лапароскопического удаления желчного пузыря (лапароскопия – малоинвазивное[21] хирургическое вмешательство), но USSC рассчитывала продавать гораздо больше, если ее оборудование начнут применять и при других видах хирургических операций{55}.

И тут – бабах! – на USSC обрушивается череда катастроф. Призрак затеянной Клинтоном реформы здравоохранения посеял панику, больницы отказались от дополнительных закупок. Врачи не проявили особого желания использовать новое лапароскопическое оборудование в других операциях, помимо удаления желчного пузыря. Johnson & Johnson оказалась весьма грозным конкурентом на рынке шовного материала: она дала жесткий отпор амбициозному выскочке и удержала практически всех своих клиентов. Затем Johnson & Johnson перешла в атаку, отбила у USSC ее основной бизнес – оборудование для лапароскопии, и всего за три года захватила 45 % внутреннего рынка. Доходы USCC резко сократились и к 1997 году оставались ниже пиковых значений 1992 года, а в конце 1998 года компания прекратила борьбу, влившись в концерн Tyco{56}.

Двадцатимильный марш – такого мы не ожидали

Приступая к исследованию, мы предполагали, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, огромными прыжками, что они стараются всякий раз оседлать большую волну и мчаться вместе с ней. Действительно, эти компании растут и не упускают замечательных возможностей, но, как выяснилось, их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и в куда большей степени склонны к большим прыжкам, радикальным переменам и тому подобным авантюрам. Десятикратники строго привержены принципу, который мы назвали двадцатимильным маршем: они с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении долгого периода равномерное ускорение – а их соперники именно это правило и не соблюдают.

Двадцатимильный марш не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период с 1990 по 2003 год американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч сотрудников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной{57}.

Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-Сити, Талса, Альбукерке, Финикс, Лос-Анджелес – на Восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех (см. рис. 3.2{58}).

На первый взгляд эти правила могут показаться не такими уж существенными. Но призадумайтесь: авиакомпания выработала последовательную политику, какую не сумела соблюсти никакая другая компания. Всякий воздушный перевозчик – вот уж и правда торговцы воздухом! – который посулил бы акционерам определенный ежегодный доход на протяжении без малого тридцати лет, навлек бы на себя насмешки. Никто не берет на себя подобных обязательств. А Southwest взяла. И вместе с тем эта компания, акции которой котировались на фондовом рынке, добровольно сдерживала свой рост. Многие ли руководители готовы упустить возможности роста, особенно в пору бума, когда конкуренты уж точно своего не упустят? Очень немногие. Но Southwest вела свою политику{59}.

Многие полагают, что в современном мире, сотрясаемом стремительными переменами, уже нет места приверженцам поступательного двадцатимильного марша. Но вот парадокс: изучая как раз такую неконтролируемую и быстро меняющуюся ситуацию, мы обнаружили, что каждая компания из группы 10× образцово следовала принципам двадцатимильного марша как раз в эту неспокойную эпоху.

Возможно, вы сейчас перебьете нас: «Погодите, вы смешиваете понятия. Десятикратники, вероятно, могут соблюдать свой двадцатимильный марш именно потому, что они так успешны и держат все под контролем. Скорее всего, двадцатимильный марш – следствие успеха, роскошь, обеспеченная успехом, а вовсе не его причина». Однако факты свидетельствуют: компании из группы 10× приняли правила двадцатимильного марша задолго до того, как сделались большими компаниями.

Подчеркнем: ни одна из компаний контрольной группы не обнаружила постоянства, присущего группе 10×. Ничего похожего на двадцатимильный марш, и это одно из наиболее разительных отличий, выявленных нашим исследованием (см. «Принципы правильного двадцатимильного марша»). Некоторые компании из контрольной группы – USSC, AMD и Kirschner – ни на одном отрезке исследования не проявили склонности соблюдать правила двадцатимильного марша, другие отклонялись от этих правил в неудачные для себя годы, а второе дыхание обрели тогда, когда и сами стали шагать двадцатимильными отрезками, как это случилось с Genentech под руководством Артура Левина-младшего и с Apple при Стиве Джобсе. И наоборот: такие компании из контрольной группы, как PSA и Safeco, отмеряли 20 миль поначалу и давали лучшие свои результаты, а потом, с утратой дисциплины, лишились и успехов.