Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

• Название: Великие по собственному выбору
• Автор: Мортен Хансен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-675-7

«Великие по собственному выбору» – результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.

Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.

---

Совсем другим человеком был Джон Скалли, примерно в те же годы, с середины 1980-х до начала 1990-х, возглавлявший Apple. 1988 год выдался для Apple на редкость удачным. Газета USA Today сообщала: «Apple не просто встала на ноги – она мчится вперед быстрее, чем когда-либо. В каждом из последних трех кварталов доходы более чем на 50 % превысили результаты прошлого года, чистый доход взлетел более чем на 100 %. Если дело пойдет такими темпами, то скоро выяснится, что производители компьютеров всего за два года удвоили и объем продаж, и чистый доход». Как отреагировал на это Скалли? Жил ли он в страхе, что поразительный успех может обернуться сокрушительным провалом?

Скалли взял отпуск на два месяца{26}.

На девять недель!

Отдадим Скалли должное: он не совсем исчез с горизонта. Он принимал участие в заседаниях совета директоров, общался с аналитиками, появлялся на страницах журнала MacWorld. И все же какой контраст с Гейтсом, у которого успех порождал маниакальную тревогу и кошмарные меморандумы! В той же статье в USA Today цитировались слова Скалли: «Моя команда работает. Дело идет. Я отправляюсь на рыбалку»{27}.

На следующий же год доходы по акциям Apple начали падать, с 40 % в 1988 году до 13 % в 1994-м (к тому времени Скалли покинул компанию). В 1996 году доход стал отрицательным. Падение Apple продолжалось до тех пор, пока под конец десятилетия в компанию не вернулся Стив Джобс{28}. Мы не пытаемся доказать, что упадок был спровоцирован отпуском Джона Скалли, что этот руководитель был ленив (когда он засучивал рукава, мало кто мог сравниться с ним усердием). Суть в другом: Гейтс находился в состоянии продуктивной паранойи всегда, невзирая ни на какие успехи Microsoft{29}.

Десятикратники отличаются от менее успешных лидеров сверхбдительностью, которую они проявляют и в добрые времена, а не только в худые. В самых спокойных, предсказуемых, благоприятных ситуациях десятикратники постоянно помнят, что в любой момент обстоятельства могут обернуться против них. Они даже убеждены в том, что обстоятельства непременно, со стопроцентной вероятностью обернутся против них в какой-то непредсказуемый и самый неподходящий момент. Так что лучше встречать катастрофу во всеоружии.

Херб Келлегер, глава Southwest Airlines, предсказавший большинство последних рецессий; Энди Гроув, глава Intel, «высматривающий черную тучу за серебристым облачком»; Кевин Шерер из Amgen, повесивший в своем кабинете портрет генерала Кастера, того самого, который ухитрился потерпеть поражение под Литтл-Бигхорном[19]; Билл Гейтс, сочинявший кошмарные меморандумы в Microsoft, – в этом смысле все десятикратники ведут себя одинаково: они предвидят тьму угроз и занимают такую позицию, чтобы отразить любую опасность{30}.

Но не паранойей как таковой выделяются десятикратники, а своими эффективными упреждающими действиями. Паранойя чрезвычайно полезна, однако лишь в том случае, когда страх побуждает к полномасштабной подготовке и спокойным, хладнокровным действиям, – потому-то мы и говорим о «продуктивной паранойе». (Никакой связи с психическим заболеванием, просто обозначение характерной для десятикратников бдительности в сочетании с массированной подготовкой и продуктивной деятельностью.) Гейтс ведь занимался не только составлением кошмарных меморандумов: он действовал в соответствии со своими опасениями, сокращал накладные расходы, нанимал лучших сотрудников, откладывал деньги, разрабатывал новые программные продукты, чтобы все время опережать конкурентов, а затем еще более новые и еще. Как Амундсен с его огромными запасами провианта, десятикратники обращаются с финансами весьма осмотрительно, запасаются наличными на случай любых неприятностей. Как Амундсен, считавший чрезвычайно опасным применение неопробованных методов и технологий, десятикратники тоже избегают ненужного риска, который мог бы довести их до беды. Как Амундсен, они выживают и побеждают в самых неблагоприятных, даже чреватых смертельной опасностью обстоятельствах, потому что обдуманно, методично, систематически готовятся и неустанно задают себе и другим вопрос: «А что если? А что если? А что если?»

Продуктивная паранойя не сводится к стремлению избегать опасности и к поиску наиболее безопасного и приятного пути: десятикратники стремятся к великим целям, будь то создание новой компании, или благородная мечта изменить мир, или желание послужить людям. Таково их жизненное кредо: они стремятся не только сохранить то, что имеют, но и создать и укрепить что-то подлинно великое, большее, чем они сами. И таким образом мы подошли к мотивации, к той силе, которая лежит в основе всех трех особенностей характера десятикратников.

Амбиция пятого уровня. Поначалу мы дивились: как эти люди находят себе сотрудников? Они же, право, экстремалы: склонны к паранойе и противоречиям, независимы в суждениях, упорны до одержимости, до мании, работают на износ и так далее. На первых собраниях нашей исследовательской группы мы подобрали этой группе обозначение ПНФ – «параноики, невротики, фрики». И тем не менее тысячи людей с готовностью присоединялись к ним на их нелегком пути. Будь эти лидеры лишь патологическими типами, параноидальными придурками, эгоистичными и антисоциальными, им вряд ли бы удалось создать великие компании. Так почему же люди идут за ними? Потому что их неистовые амбиции притягательны: свой эгоизм и фанатизм они вкладывали в нечто более значимое и долговечное, чем они сами. Да, они честолюбивы, но их честолюбие направлено не на собственное «я», а на великую цель – создание компании, изменение мира, на что-то прекрасное, важное, а не на себя.

В 1992 году Business Week опубликовала специальный отчет о соотношении между окладом CEO и успехами корпорации. Дэн Миллер, глава Biomet (эта компания входит в группу 10×), оказался на первом месте: на каждый заплаченный ему доллар его компания получала больше прибыли, чем любая другая. И это данные отнюдь не за один год: Миллер занимал первое или ближайшее к вершине место на протяжении десяти с лишним лет в рейтинге таких изданий, как Forbes, Business Week и Chief Executive Magazine. Учтите при этом, что в 1990-х начался бонусный бум, заработки топ-менеджеров росли по экспоненте, подкрепляемые фондовыми опционами: в случае если компания удачно заканчивала год, CEO получал гигантскую компенсацию, при этом он нес минимальные убытки, если компании не везло. Какой опцион принадлежал в тот момент Миллеру? А никакой. Его подчиненные имели опционы, он – нет. Миллер владел пакетом реальных акций, то есть его благосостояние было напрямую привязано к успеху и неуспеху компании{31}. По меркам тогдашнего бизнеса Миллера можно было бы назвать самым низкооплачиваемым в мире CEO.

А сам Миллер был доволен и счастлив. В 2000 году он обмолвился, что посвятил свою жизнь компании Biomet и семье. «Больше я ничем в жизни не мечтал заниматься, – сказал Миллер. – Я наслаждаюсь каждым днем, ни от чего другого я не получал бы столько волнений и столько радости». Что же касается его статуса самого низкооплачиваемого (по отношению к доходности компании) CEO, Миллер осудил затею односторонне выгодных опционов. К чему хапать больше, и больше, и больше лишь ради того, чтобы иметь больше, и больше, и больше? «Какова ценность еще 100 000 акций? – фыркал он. – С какого-то момента станешь жертвой неконтролируемой жадности, и только»{32}.

В книге «От хорошего к великому» мы описывали лидеров пятого уровня, которые умеют сочетать скромность и профессиональную волю. Как показало наше исследование, переход от хорошего к великому всякий раз осуществлялся благодаря появлению лидера пятого уровня, который сосредоточивался не на себе, а на деле, сам особо не высовывался и вдохновлял сотрудников принципами, а не своей харизмой. Некоторые из десятикратников на первый взгляд не подходят под это описание. Келлегер, например, человек яркий и необычный, обращающий на себя внимание эксцентричными выходками. Подобным образом вел себя и Питер Льюис. Просматривая множество документов эры Льюиса в Progressive Insurance, мы натыкались на такие отзывы: «попросту странный», «чудак», «дикарь», «эксцентрик», «немножко не в теме», «рок-звезда без музыкальных способностей», «не рвет цепь, потому что его ничто не держит»{33}. Ежегодные послания акционерам Льюис подписывал своеобразно: «Радость, любовь, мир – Питер Льюис». Однажды накануне Хеллоуина он ворвался на совет директоров в костюме Одинокого Рейнджера, расстреливая пистоны под увертюру из «Вильгельма Телля», – весьма точный образ, учитывая, что Льюис называл самого себя Человеком в маске[20]{34}. На страницах изучавшихся нами документов Льюис представал каким-то самовлюбленным подростком, унаследовавшим семейную компанию и превратившим ее в полигон для гедонистических вечеринок, – в общем, мечта тинейджера, второразрядная киношка.