Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

• Название: Великие по собственному выбору
• Автор: Мортен Хансен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-675-7

«Великие по собственному выбору» – результат многолетнего исследования, призванного дать ответ на вопрос, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут. В ее основе лежат строгие научные выводы: автор формирует гипотезы, которые затем подтверждает или опровергает фактами.

Прочитав эту книгу, вы узнаете об основных принципах создания великого бизнеса, а также о том, какие качества отличают лидеров, справляющихся с негативными ситуациями, от тех, кто пасует перед ними.

---

В следующем квартале, 26 января 1999 года, цена акции Progressive упала почти на $30, или на 19 %. Фундаментальные изменения в компании? Нет. Неожиданный обвал экономики? Нет. Колебания рынка? Нет. Снова ничего существенного не происходило, однако цена акций упала сразу на 19 %{10}.

Отчасти причиной этих колебаний стала позиция самого Питера Льюиса: он считал нечестным подтасовывать данные в угоду Уолл-стрит, не играл в эту игру, не делился с аналитиками прогнозами о будущих доходах, чтобы те могли «предсказывать» движение акций; эти предсказания Льюис называл дешевой альтернативой полевым исследованиям и глубокому анализу. Не считал Льюис правильным и «управление доходами», то есть поквартальное их «размазывание». Такие махинации, полагал он, подрывают дисциплину. Поскольку Льюис отвергал модель «Я скажу вам, сколько мы заработаем, а вы предскажете, сколько мы заработаем» и поскольку он не выравнивал «плохие» и «хорошие» кварталы, аналитики не могли составить для Progressive надежный прогноз. Один из них жаловался: «С тем же успехом я мог бы бросить монетку»{11}.

Итак, 16 октября 1998 года Progressive превзошла ожидания аналитиков, заработав лишних 44 цента на акцию, и акции взлетели, а 26 января доходы компании не дотянули 16 центов до прогнозов аналитиков, и акции упали в цене. Если бы Льюис упорствовал в своем нежелании играть по правилам Уолл-стрит, акции Progressive так и колебались бы вверх-вниз, что, несомненно, сыграло бы на руку рейдерам, вздумай они завладеть компанией. Игнорировать такой риск было бы столь же неразумно, как полярной экспедиции отмахиваться от вероятности смертельно опасной снежной бури. Капитуляция противоречила принципам Льюиса. Так как ему следовало поступить?

Льюис отверг вариант А (игнорировать) и вариант Б (сдаться) и нашел вариант В: Progressive первой среди зарегистрированных в Комиссии по ценным бумагам (SEC) компаний начала публиковать ежемесячные отчеты. Таким образом, аналитики получали достаточно информации, чтобы оценивать квартальный результат. Прочие компании уже давно сдались и следовали навязанным правилам, так как полагали, что у них нет выбора, что они не могут противостоять внешним силам. Льюис же избавил Progressive от подобной зависимости. Он признал существование внешних сил, но постарался защитить компанию от их влияния{12}.

Почему я помещаю эту историю в рубрику «дисциплина»?

По сути дисциплина – это последовательность, верность ценностям и долгосрочным целям, соблюдение требований к работе, следование определенному методу. Не смешивайте дисциплину с регламентацией, подчинением внутри иерархии, навязыванием бюрократических правил. Истинная дисциплина означает независимость ума, который противостоит давлению и не соглашается на то, что противоречит его ценностям, его требованиям к работе, его долгосрочным планам. Единственный вид дисциплины, присущий лидерам-десятикратникам, – это самодисциплина, воля и готовность ради великой цели идти на все.

В следовании своей цели десятикратники беспощадны, несгибаемы, упорны до маниакальности. Внешние события не могут их поколебать, они не бросаются из стороны в сторону вместе со всем стадом, не хватаются за самые соблазнительные шансы, если те не соответствуют их плану. Этим людям свойственны цельность и непоколебимость: они не отступятся от своих стандартов и настолько дисциплинированны, что никогда не переоценивают свои силы. Мы всей нашей исследовательской командой подбирали определение для того рода дисциплины, которую наблюдали у десятикратников. В той или иной мере дисциплинированны большинство руководителей, но лидеры группы 10× действовали на принципиально ином уровне: они, поняли мы наконец, были не просто дисциплинированными – они были фанатиками. Решение Льюиса публиковать финансовые отчеты ежемесячно сродни решению Амундсена проехать на велосипеде из Норвегии в Испанию и отведать сырого дельфиньего мяса – в норму такое поведение никак не укладывается.

Херб Келлегер, глава Southwest Airlines, страстно верил в высокодуховную, веселую, ниспровергающую традиции культуру своей компании, в неистово преданных своему делу людей, воодушевляемых мятежным «бойцовским духом»{13}. Келлегер понимал, что великолепного обслуживания клиентов можно добиться только тогда, когда его людям нравится работать, когда они любят свою компанию. По мере того как Southwest из местного техасского авиаперевозчика с несколькими самолетами вырастала в крупную национальную компанию, поддерживать дух становилось все труднее – и все важнее. Келлегер сам превратился в образец – и даже фанатичный образец – этого духа.

«Уверяю вас, – заявил он в интервью телепрограмме “60 минут”, – нет в Америке другого президента авиакомпании, который явился бы в ангар в два часа ночи в шляпе с цветами, в боа из перьев и в лиловом платье»{14}. Снимаясь для обложки Texas Monthly, Келлегер предстал в белом костюме, расстегнутом на голой груди: фотограф запечатлел его в тот момент, когда Херб выделывал коленце в стиле Элвиса Пресли. Подпись гласила: «Безумный Херб»{15}. Когда у компании возник спор со Stevens Aviation о праве собственности на слоган, Херб встретился с ее главой не в суде, а на арене, в сопровождении сотен служащих – спор предстояло решить армрестлингом{16}. Любуясь гламурными фотографиями келлегеровских безумств, мы повторяли афоризм Хантера Томпсона[15], слегка его подредактировав: «В странных обстоятельствах самый странный становится руководителем».

Но было бы неправильно видеть в странностях Келлегера самоцель. Он вел себя так не ради эпатажа: в его нелепых и вместе с тем последовательных выходках были и метод, и цель – постоянно поддерживать дух компании. Он был окончательно сжившимся с ролью актером. С маниакальным упорством Келлегер строил свою компанию, без сна и отдыха, пока не превратил Southwest Airlines в лучшего авиаперевозчика с самыми низкими ценами и самым высоким уровнем сервиса. Он побеждал в любой схватке. «В свободное время я тоже работаю, – рассказывал Келлегер в 1987 году, – семь дней в неделю, часов до 8–9 вечера», а затем, перед сном, он читал – тысячи разбросанных по всему дому книг{17}. Келлегера можно сравнить с Мухаммедом Али: то же сочетание комической, клоунской внешности с убийственной серьезностью. Можно посмеяться с Келлегером или повеселиться на пресс-конференции с Али, но, если выйдешь против них на ринг, окажешься в нокауте. Рассказывают, как однажды на собрании Келлегер выплеснул свое отношение к конкурентам: «Если кто-то захочет вмазать нам по роже, сбейте его с ног, растопчите, бросьте в канаву, присыпьте песком и займитесь делами»{18}.

И Келлегер, и Льюис, и все изученные нами десятикратники – нонконформисты в лучшем смысле этого слова. Их ценности, задачи, долгосрочные цели и строжайшие требования к работе установлены с самого начала, и они с фанатичной дисциплиной придерживаются намеченного плана. Если во имя этой цели приходится отклоняться от общепринятого поведения – тем хуже для общепринятого поведения. Ни внешние силы, ни даже социальные нормы не заставят их свернуть с избранного пути. В ненадежном и беспощадном мире бежать за безумствующей толпой – верный путь к гибели.

Но откуда такая независимость ума? Корни их независимости не в отваге, не в дерзости и склонности к мятежу – в этом наши лидеры мало чем отличаются от своих пар в сравнении. Но они больше полагаются на опыт, и здесь мы подошли ко второму ключевому качеству десятикратников.

Эмпирическая креативность. В 1994 году Энди Гроув, глава Intel, сделал анализ крови и получил тревожный результат: PSA (специфический антиген простаты) – 5, что указывало на опухоль простаты размером с кусочек сахара. Гроуву посоветовали первым делом обратиться к урологу. Большинство так бы и поступило, но не Энди Гроув. Он обложился статьями, написанными учеными-медиками для ученых-медиков. Погрузился в данные исследований. Как на самом деле следует расшифровывать данные теста PSA? Как с биохимической точки зрения функционирует организм человека? Какова статистика по раку простаты, каковы преимущества и недостатки каждого из вариантов лечения? Гроув решил «протестировать тесты» и сдал кровь на анализ в несколько разных лабораторий, чтобы проверить погрешность измерений. Лишь после такой подготовительной работы он отправился к урологу.

Но даже тогда Гроув не оставил свое лечение на усмотрение врача. Сделав МРТ и сканирование костей, он провел новый цикл исследований, обратившись непосредственно к источникам, опирающимся на первичные данные. Он прочитал книгу, посвященную раку простаты, собрал все статьи, которые упоминались в ее библиографии, изучил их, затем отыскал статьи, опубликованные через полгода-год после выхода книги в свет, а затем обратился к той литературе, которая цитировалась в статьях. Днем Гроув продолжал в обычном режиме выполнять обязанности CEO, ночью занимался исследованиями рака простаты, сверяя различные данные и стараясь их осмыслить. В итоге он понял, что врачи яростно спорят о методах лечения рака и что ему придется принимать решение самому. На основании собранных данных он выстроил обоснованный и логичный план лечения. «Как пациент, чья жизнь и благополучие зависели от правильного выбора, – писал он впоследствии в журнале Fortune, – я понял, что мне предстоит проделать собственное междисциплинарное исследование»{19}.