Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?

Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности – это то, во что мы верим. видение – это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией. Общие видение и ценности – это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия – все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то, даже если я не согласен с вами, а вы – со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.

Согласно теории Адизеса, опасно и неэффективно совмещать, например, маркетинг и продажи, производство и разработки, HR-менеджмент и учет кадров (функции с разными «витаминами») в одном подразделении под управлением одного человека, что делают очень многие компании.

Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по «витаминному» принципу. Подумайте, что было бы, если бы Земля не имела наклоненной оси – везде царила бы вечная зима, и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на Земле – это естественная среда для развития и существования различных видов. Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли – вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности). Вообще реструктуризация компании согласно «витаминному» комплексу – отдельная большая тема. Скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные роли (табл. 2).

Таблица 2. Кодирование функций согласно «витаминному» комплексу

Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников ко внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу. И наконец, четвертое условие – правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений). Конечно, единолично принимать решения – проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят. Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре «витамина», и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное – в претворение принятого решения в жизнь.

Методология Адизеса на практике 11 шагов к организационной трансформации Автор Шохам Адизес

С ростом любая компания дезинтегрируется, как бы распадаясь на части: люди и их интересы, видение и стратегия, процессы и структуры больше не интегрированы и не работают слаженно. В итоге появляется масса проблем, самая большая из которых – неспособность организации решать свои проблемы. Почему так происходит и как изменить компанию, чтобы она могла постоянно реинтегрироваться?

Что такое организационная трансформация?

Почему некоторым компаниям так трудно изменяться, проактивно выявлять и решать свои проблемы и использовать возможности? Мы часто слышим о небольших фирмах, выигрывающих у крупных за счет того, что могут быстрее воспользоваться возможностями или решить возникшую проблему. Почему меньшие организации реагируют на изменения быстрее?

Ответ надо искать в природе дезинтеграции. Когда что-то меняется, разные подразделения организации изменяются с разной скоростью, а это приводит к распаду системы на части. Чем быстрее изменения, тем выше скорость дезинтеграции. Одна из многих форм дезинтеграции – дезинтеграция интересов. Когда интересы одной части компании существенно отличаются от интересов другой, очень трудно добиваться высоких результатов или проводить существенные изменения на каком бы то ни было уровне.

Это важный момент – рассмотрим его внимательнее. В небольшом стартапе основатель выполняет множество ролей, он и принимает решения, и обеспечивает их выполнение. Чем больше он работает, тем лучше организация функционирует. А так как он еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.

С ростом компании появляются наемные сотрудники, основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной работы. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отвечают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в приложении больших усилий.

Дезинтеграция между теми, кто выполняет работу, и теми, кто получает выгоду от результата, ведет к дезинтеграции интересов. Вот еще иллюстрация. Возврат на инвестиции, прибыльность и рост стоимости акций – обычно в интересах топ-менеджеров. А в интересах тех, кто обеспечивает выполнение их решений, тех, кто находится на передовой, – хорошие бонусы, большая зарплата и меньшая нагрузка. Очевидно, что эти интересы в прямом конфликте, и чем больше разрыв между теми, кто принимает решения, и теми, кто обеспечивает их выполнение, тем больше дезинтеграция интересов.

Дезинтеграция сама по себе представляет проблему. Это может быть неспособность реализовывать решения или адаптироваться к изменяющейся среде, дефицит доверия в организации, низкое качество продукции, потеря доли рынка, высокая текучесть персонала, внутренние войны и т. д. Если вы проанализируете любую проблему, то обязательно обнаружите дезинтеграцию – что-то распадается на части.

Часто мы спрашиваем обратившихся к нам руководителей: «Если вы знаете, что вам нужно меняться, почему не меняетесь? Что вас останавливает?» И чаще всего получаем ответ: «Люди сопротивляются изменениям». Или: «Мы не можем добиться от всех согласия с тем, какие изменения необходимы». Это можно перевести как «слишком сильная дезинтеграция».

Если проблема в дезинтеграции, то что будет ее решением? Интеграция. Верно? И да, и нет. Здесь кроется один из самых сложных конфликтов в управлении. Интеграция важна, но есть одна опасность. Чтобы продвинуть идею интеграции, на практике менеджеры отвергают дезинтеграцию. Что это значит? Дезинтеграция происходит всегда, как только компания начинает изменяться. Если прекратить изменения, то прекратится и дезинтеграция. Но если вы перестанете изменяться, то остановите рост. А как сказал один мудрец, «если вы не растете – вы умираете». Мы должны постоянно расти, и очень желательно ускорять свой рост. Но, ускоряя рост, мы ускоряем процессы дезинтеграции, а значит, увеличиваем количество и глубину проблем. И что тогда делать? Решением будет создание организации, способной непрерывно и проактивно противодействовать дезинтеграции за счет самой интеграции (а не отказа от дезинтеграции). Это и называется организационной трансформацией.

Что такое дезинтеграция?

Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.

Люди

Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.