Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

• Название: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения
• Автор: Анна Власова
• Издательство: Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-518-5

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.

В книгу вошли:

• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;

• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;

• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;

• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

---

…Вот несложное упражнение. Запишите пять самых главных проблем, с которыми столкнулась ваша организация. Не упоминайте имена, не указывайте решения – только проблемы. И это должны быть только контролируемые организацией проблемы. Если они не контролируются организацией, то это не ваши проблемы. Тогда их нужно переформулировать. Например, вместо «идет дождь» пишем: «у нас нет зонтиков».

Сколько из записанных вами главных проблем может самостоятельно решить один человек? Скорее всего, ни одной, так ведь? Если бы кто-то мог решить проблему в одиночку, то обязательно уже решил бы. И дело не в чьей-либо некомпетентности. Подумайте: сколько бы из этих проблем было уже решено, если бы все люди, которых касается проблема, пришли к согласию относительно того, как надо ее решать? Если вы записали только контролируемые в вашей организации проблемы, то ответ должен быть – «все», правильно?

Следовательно, если ни одну проблему никто не может решить в одиночку, но все проблемы могут быть решены совместно, то в чем ваша главная проблема? В том, что вы написали на бумаге? Или в том, что вы и ваша команда менеджеров не можете работать сообща и прийти к согласию в том, как решать проблемы?

Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.

Причиной могут быть также проблемы со структурой. Например, связанные с нечетким разделением обязанностей: часть функций оказываются «ничьими», или, наоборот, несколько человек делают одну и ту же работу.

Слабые места в управленческом процессе (в том, как принимаются решения) тоже могут быть причинами многих проблем. Например, если не проводятся совещания, менеджмент дает противоречивые указания, нет ясных планов и стратегии, то, скорее всего, появятся такие симптомы, как низкое качество продукции и сервиса, частые опоздания в доставке, наем не тех людей и даже плохое управление денежным потоком.

Когда люди, процессы, структура, видение и миссия дезинтегрированы, то какие проблемы это вызывает, какие симптомы наблюдаются? Например, наем не тех людей. Какая проблема дезинтеграции стоит за этим симптомом? Кто нанимает людей? HR. А кто этих людей задействует? Подсистемы компании: продажи, маркетинг, производство, исследования и разработки, бухгалтерия… Наем не тех людей – это дезинтеграция между тем, кто нужен подсистемам, и тем, кого HR-департамент приводит. Если бы HR и остальные подсистемы думали в одинаковом направлении, интегрированно относительно того, кто им необходим, то HR нанимал бы подходящий персонал. Еще один пример – плохое управление денежным потоком. Какая дезинтеграция стоит за этой проблемой? Управлением денежным потоком занимается бухгалтерия. Но для этого она должна работать вместе со всеми другими подсистемами. Причиной проблемы может быть несовершенное планирование, и тогда дело тут в процессе, но симптомом является дезинтеграция между бухгалтерией и остальными подсистемами.

Таким образом, каждый раз, когда мы видим проблему с дезинтеграцией между подсистемами, то можем предположить, что это симптом. Когда вы «нанимаете не тех людей», у вас «нестабильное качество продукции», «плохой сервис» или «часто опаздывает доставка» (симптомы), вы столкнетесь также с «неудовлетворенными клиентами», «уменьшающейся долей рынка», с «потерей прибыли», «высокой текучестью персонала», «ухудшающимся моральным климатом» и даже с «банкротством» (это все проявления). Проявления – это дезинтеграция людей и их интересов и/или дезинтеграция между организацией и ее рынком. Например, «ухудшение морального климата», «большая текучесть кадров», «локальное мышление» и «внутренние распри» – все это примеры поведенческих проявлений, которые возникают из-за дезинтеграции людей и их интересов. Заметьте, что эти поведенческие проявления за счет обратной связи в цепочке причинности сами становятся причинами, запуская порочный круг. Проявления тоже свидетельствуют о дезинтеграции компании с рынком. Когда у организации слишком много проблем внутри, то на интеграцию с рынком энергии у нее мало или нет совсем. Потеря рыночной доли, падение прибыли, плохая репутация или медленное приспособление к потребностям рынка – это примеры дезинтергации с рынком.

Суммируя, можно сказать, что дезинтеграция людей, процессов, структуры, видения и миссии приводит к тому, что подсистемы компании распадаются на части. Проблемы, вырастающие из дезинтеграции подсистем, являются симптомами. Если не справиться с симптомами, они выразятся в проявлениях, которые приведут к дальнейшей дезинтеграции людей и их интересов и к дезинтеграции с рынком.

Создавая конструктивную среду, где можно открыто и без обвинений обсудить проблемы, мы выявляем их в разных частях и на разных уровнях организации и составляем перечень тех, с существованием которых все согласны.

Диагностируя цепочку причинности, мы проверяем, как все выявленные проблемы взаимосвязаны и как, занимаясь лишь некоторыми из них, можно решить и многие другие. Понимая, что любая из них – проблема не одного человека, а целой организации, люди начинают более дружелюбно относиться друг к другу и лучше понимать свою взаимозависимость. Это их интегрирует и высвобождает энергию для изменений.

Шаг II. Придание импульса

Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение и миссию организации? Или же стоит начать с симптомов и проявлений?

Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.

В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.

То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.