Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

• Название: Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
• Автор: Билл Брин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-985-15-2521-4

Кто из нас не знает, что такое LEGO? Но мало кому известно, какие изменения им пришлось пережить, чтобы достичь статуса самой популярной в мире компании по производству игрушек. Окунитесь в самое сердце LEGO, узнайте о причинах, приведших к кризису, и стратегиях, выведших ее на вершину.

---

«Экшен-фигурки хороши тем, что они воздействуют на воображение мальчиков посредством ролевой игры, – отметил Джейкоб Краг, руководивший разработкой новой игрушки. – А ролевая игра больше, чем что-либо другое, основана на колоритных персонажах с уникальным характером».

Команда Крага назвала новую линейку Galidor в надежде на то, что это вымышленное слово с сильным звучанием привлечет внимание девятилетних детей. В состав Galidor входили оригинальные и адаптированные к детям персонажи из жанра научной фантастики – пара подростков, мрачные, но не пугающие злодеи, а также робот-помощник, – которые состояли из десятка с лишним деталей, соединяемых друг с другом посредством штырьков и отверстий вместо шипов и трубок. Чтобы повысить шансы новой линейки на оглушительный успех, компания взяла на вооружение маркетинговый сценарий, который разительно отличался от всего существовавшего в индустрии игрушек. Вместо того чтобы продвигать игрушку с помощью привязки к известному телесериалу, LEGO наняла голливудского продюсера Томаса Линча для создания собственного телесериала «Галидор: защитники космического измерения», связанного с игрушкой.

«Мы решили создать телевизионное шоу, чтобы рассказать о своем продукте, – сказал Краг. – По мере роста телевизионных рейтингов росли бы и наши продажи».

Galidor стал самой амбициозной попыткой Группы по использованию полного спектра инноваций. Он представлял собой совершенно отличную от всего игровую систему, благодаря которой LEGO освоила новую категорию игрушек. С точки зрения потребителей, телевизионный сериал, а также видеоигры и DVD, предоставляли целый ряд возможностей для знакомства с новой линейкой. Кроме того, ТВ-шоу и видеоигры позволили фирме воспользоваться до этого неведомым ей способом увеличения выручки и извлечь максимум выгоды из продукта. Наконец, персонажи Galidor стали частью комплексов Happy Meal от McDonald’s, что было умным решением для налаживания контакта с американскими детьми (особенно с теми, кто раньше игнорировал LEGO) и освоения еще одного источника выручки. (Фото 7 показывает некоторые фигурки линейки Galidor.)

«Мы хотели быть уверены, что получили в свое распоряжение достаточно стимуляторов роста и элементов, дополняющих основной продукт, – отметил Краг. – Когда мы начали реализовывать свои амбиции с помощью создания телевизионного шоу, руководство компании преисполнилось большого энтузиазма по отношению к Galidor».

Когда возникла необходимость во всестороннем подходе к инновациям, LEGO не стала себя ограничивать новыми темами. В качестве одной из мер по превращению компании в самый сильный мировой бренд для семей с детьми, Плаугманн и Кристиансен запустили амбициозный проект по развитию тематических парков LEGOLAND и сети фирменных магазинов. Самый первый и главный LEGOLAND в Биллунде привлекал свыше полутора миллионов посетителей ежегодно. Его успех побудил руководство Группы в 1996 году открыть второй парк в пригороде Лондона. В надежде познакомить с брендом миллионы детей и повысить популярность кирпичика Плаугманн ускорил развитие тематических парков, открыв в 1999 году LEGOLAND California возле Сан-Диего и в 2002 году LEGOLAND Deutschland недалеко от Мюнхена (см. фото 8).

Что касается фирменных магазинов, то эта идея была не новой. Компания уже имела LEGO Imagination Centers («Творческие центры LEGO») в торгово-развлекательном комплексе Mall of America в Миннеаполисе и Disney World в Орландо, которые знакомили детей с кирпичиком в интерактивной игровой обстановке, приобщая к продукции фирмы свыше двадцати миллионов людей ежегодно. Желая создать как можно больше возможностей для контакта с брендом, Плаугманн пообещал открыть еще 300 магазинов LEGO.

«У нас не могло быть действенного диалога с американскими матерями, которым приходилось идти за нашей продукцией в магазины Walmart, – объяснил Плаугманн. – Нормальное общение с брендом возможно только в мире LEGO, представленном фирменными магазинами. Наряду с тематическими парками LEGOLAND, магазины должны были способствовать продвижению бренда».

Формирование культуры инноваций. Всего за несколько лет Плаугманн и его команда поставили инновации во главу угла и довели их значимость до всех сотрудников. Осознав, какими быстрыми темпами менялась индустрия игрушек, они наняли самых лучших дизайнеров, которые работали в наиболее важных мировых центрах инноваций. Революционные изменения, имевшие место в жизни детей, побудили дизайнеров и разработчиков выйти за пределы традиционной концепции LEGO и создать игровые системы, которые уменьшали роль кирпичика или вовсе от него отказывались. Плаугманн и его помощники разрушили добровольную изоляцию, в которой находилась фирма, путем привлечения творцов из-за пределов компании. Они поощряли смелость и инакомыслие и не побоялись расстаться со старым добрым брендом DUPLO, порядком всем поднадоевшим, и заменить его чем-то совершенно новым.

Более того, внутри Группы удалось сформировать культуру, которая ставила творчество выше всего остального. Руководство поощряло сотрудников всех подразделений выходить за пределы шаблонов и награждало тех, кто это делал. В результате LEGO превратилась в творческий механизм, генерировавший одну гениальную идею за другой.

С момента рождения кирпичика и до начала 1990-х годов инновации LEGO развивались в двух главных направлениях: игра с конструктором на основе системы LEGO и игра с человечками на основе минифигурок. Затем, в конце 1990-х и начале 2000-х, Плаугманн и его помощники пробовали свои силы на всех возможных рынках, для чего их и назначили. LEGO искала новые каналы, новые потребительские сегменты, новые виды бизнеса и примеряла совершенно новые категории продуктов. Она исследовала возможности программного обеспечения, запустив проект «Дарвин» и MovieMaker. Компания создала новое поколение тематических парков. Она занялась розничным бизнесом с открытием фирменных магазинов. Наконец, она окунулась в медийный бизнес посредством выпуска DVD-дисков, видеоигр и телевизионных шоу.

LEGO следовала рецептам стратегов бизнеса и взяла за основу своей деятельности семь истин инноваций. Какое-то время ее стратегия работала. Несмотря на глобальный переход на цифровые технологии и появление армии новых бюджетных конкурентов, которые привели к неустойчивости конъюнктуры в отрасли, продажи Группы с 2000 по 2002 год выросли на 17 процентов. Высшее руководство корпорации продолжало смотреть в будущее с осторожным оптимизмом и надеялось, что LEGO и дальше будет опережать своих конкурентов в том, что касается инноваций. В отчете за 2002 год Кристиансен и Плаугманн назвали прошедший год «хорошим». Они ожидали, что и в следующем году «благодаря широкому ассортименту продукции» фирма сможет «рассчитывать на аналогичные результаты и, в частности, объем продаж».

Но как оказалось, они выдавали желаемое за действительное. Для компании, которая пыталась угнаться за быстро меняющимся миром, было логичным взять на вооружение семь истин инноваций. Проблема заключалась в том, что всего за несколько лет LEGO сделала много слишком крупных ставок. Группа сражалась одновременно на очень большом количестве фронтов, что было сопряжено с угрозой потери концентрации и дисциплины. Даже пара ставок не на ту «лошадь» могла привести к полному краху.

Структура продуктовой линейки LEGO

3 Потеря контроля. На руинах инноваций

Мы находимся на горящей платформе.

Йорген Виг Кнудсторп, служебная записка совету директоров LEGO Group, июнь 2003

В начале 2003 года империя LEGO начала рушиться. Предыдущий год стартовал на хорошей волне, и руководство компании ожидало 10-процентный рост, во многом благодаря ошеломительному успеху тематических наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер». Некоторые чувствовали, что впервые с 1993 года прибыль Группы превысит один миллиард крон (150 миллионов долларов). Но в конце 2002 года продажи компании резко замедлились, и рождественские показатели очень сильно разошлись с прогнозами фирмы. К февралю 2003 года магазины крупнейших розничных сетей Target и Walmart были завалены непроданными наборами LEGO. В некоторых торговых точках доля непроданных игрушек достигала 40 процентов, что вдвое выше допустимой нормы.

В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило Йоргену Вигу Кнудсторпу, недавно принятому на должность директора по стратегическому развитию, проанализировать проблему и доложить о результатах совету директоров.

Со своими взъерошенными волосами, очками в стиле Гарри Поттера и мальчишеским энтузиазмом ко всему, что касается LEGO, Кнудсторп, наверное, в глазах некоторых руководителей фирмы выглядел еще моложе своих тридцати трех лет. Присоединившись к компании всего полтора года назад, он все еще считался новичком на фоне своих коллег, проработавших в Биллунде два, три или даже четыре десятка лет. Но несмотря на непродолжительный период работы, у него уже образовалось большое количество полезных связей.