Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

• Название: Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
• Автор: Билл Брин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-985-15-2521-4

Кто из нас не знает, что такое LEGO? Но мало кому известно, какие изменения им пришлось пережить, чтобы достичь статуса самой популярной в мире компании по производству игрушек. Окунитесь в самое сердце LEGO, узнайте о причинах, приведших к кризису, и стратегиях, выведших ее на вершину.

---

Движение в сторону радикального упрощения продукции не было случайностью. Нильс Милан Педерсен, внештатный дизайнер Galidor, также работавший над Джеком Стоуном, вспоминает, что его и коллег недвусмысленно проинструктировали поставить динамику и сюжет над всем остальным. «Менеджеры сказали нам, что конструирование отныне – не главная цель», – прокомментировал он.

Теоретически Джек Стоун должен был иметь успех. «Об этом говорили все исследования и доводы разума, – заметил Ниппер. – Игрушки с наличием сюжета занимали и по-прежнему занимают значительную часть рынка, поэтому мы тоже решили наделить свои продукты историей и контекстом. И если мы могли облегчить труд детей, которые не очень любят строить, то почему мы должны были поступать иначе?»

Несмотря на решительный разрыв с прошлым, слабые продажи побудили компанию отозвать Джека Стоуна с рынка всего через год после его запуска. В данном случае внутренний компас фирмы увел ее очень далеко от фундаментальных принципов – развитие, воображение, творчество, – которые составляли основу игрового опыта LEGO. Впрочем, Плаугманн и его управленческая команда имели полное право протестировать, чтó дети и их родители готовы принять от компании, а что нет, но здесь они явно перегнули палку. Джек Стоун не только не привлек внимание двух третей ребят, не любивших собирать конструктор, но и разочаровал преданных поклонников LEGO, которые как раз любили строить.

Практика «подрывных» инноваций. В конце 1990-х годов многие сотрудники компании чувствовали, что с расцветом видеоигр и Game Boy от Nintendo, который к 1998 году разошелся по миру тиражом в 64 миллиона экземпляров, цифровые технологии могли превратить физический, осязаемый кирпичик в маргинала. Проект «Дарвин», призванный создать единую базу данных, состоящую из оцифрованных трехмерных деталей LEGO, стал самой смелой попыткой Группы опередить рынок и оказаться в цифровом будущем раньше остальных.

Несомненно, горячая поддержка, оказанная «Дарвину» Кристиансеном, отчасти объясняется любовью последнего к новым технологиям.[5]

Он также прекрасно понимал, что LEGO, наряду с IBM, стала первой фирмой, спонсировавшей MIT Media Lab. Возможно, внук основателя Группы полагал, что все эти суперкомпьютеры Silicon Graphics, с помощью которых «дарвинисты» создавали свою объемную базу данных, радикально изменят LEGO и помогут подорвать ее бизнес-модель точно так же, как это сделал термопластавтомат пятьюдесятью годами ранее. Как минимум «Дарвин» должен был перевести фирму в цифровое измерение.

Создание виртуальных версий физических игрушек чрезвычайно высокого качества (например, фирменный логотип должен был отлично читаться на каждом шипе цифрового кирпичика, чтобы тот ни в чем не уступал реальному) было не единственной целью проекта. Компьютерные специалисты должны были спроектировать хранилище цифровых элементов LEGO, которые могли использоваться для разработки компьютерных инструкций по сборке конструктора, производства игр, рекламных роликов, мультфильмов и даже художественных фильмов.

Создание цифровой копии всего множества деталей LEGO было не только сложной инженерной задачей, но и поднимало ряд фундаментальных вопросов о природе игрового опыта LEGO. Должен ли цифровой кирпичик иметь те же ограничения, что и пластиковый? Как должны вести себя минифигурки в цифровом мире? Пластмассовый человечек не в состоянии согнуть локоть, чтобы выпить стакан воды – стоит ли наделять такой способностью цифрового человечка?

Команда «Дарвина» добилась большого прогресса как на инженерном, так и на идейном фронте, продемонстрировав тем самым потенциал проекта. Он внес вклад в LEGO CyberMaster – игрушку, которая объединила в себе опыт компьютерных игр с робототехникой, и в LEGO Island («Остров») – первый программный продукт компании. Продажи CyberMaster в основном ограничивались Европой и Австралией/Новой Зеландией. Но «Остров», выпущенный осенью 1997 года, был продан тиражом свыше семи миллионов копий во всем мире. В 1998 году его удостоили награды «Лучшая семейная игра года», присуждаемой Академией интерактивных искусств и наук. Однако, несмотря на определенные успехи, Группа закрыла проект в 1999 году.

Главной причиной гибели «Дарвина» стало желание сделать слишком много за весьма короткий срок. Перед участниками проекта поставили чрезвычайно трудоемкую математическую задачу – представить сложные фигуры в трех измерениях. Сложность задачи усугублялась недостатком концентрации. «Дарвинистов» буквально разрывали на части; они выполняли различные поручения, от создания цифровых версий конкретных продуктовых линеек до перевода тысяч деталей LEGO в трехмерное измерение. В итоге команда проекта выбрала неправильную модель данных для воспроизведения различных фрагментов конструктора, поэтому всю проделанную работу пришлось отправить в брак.

Крах «Дарвина» произошел как из-за технологических ошибок, так и по причине управленческих промахов. Многие относились к проекту без особой симпатии отчасти из-за того, что его участники имели особый статус по сравнению со всеми остальными сотрудниками. Команда работала в отдельном здании на окраине Биллунда, поэтому она не была полностью интегрирована в организацию. Основатель проекта ездил на «Порше», машине, которую не часто встретишь на дорогах маленького городка. Поползли слухи о том, что корпорация раздает роскошные авто ведущим специалистам «Дарвина», чтобы они согласились променять Бостон и Кремниевую долину на захолустье, в котором размещалась штаб-квартира Группы. Даже если слухи не соответствовали действительности, благосклонность руководства к «дарвинистам» была налицо.

«Чего бы мы ни просили – в том, что касается людей и денег, – нам ни в чем не отказывали, – прокомментировал Бьорн Твесков, отвечавший за программную часть проекта. – Вслед за одним чеком нам были готовы тут же выписать другой».

Впрочем, «Дарвин» не получил от топ-менеджеров фирмы двух вещей, в которых он больше всего нуждался – четкого направления и конструктивной критики, которая удерживала бы проект на правильном пути. «Дарвин» располагал крупнейшей в Скандинавии студией компьютерной графики. Его дизайнеры могли совершать путешествия в виртуальную реальность и жонглировать данными, делая с ними все, что угодно. Но они так и не создали цифровые инструменты, которые могли бы использовать другие отделы фирмы. Поэтому проект не имел широкой поддержки в компании. Он нуждался в серьезной корректировке курса, но так никогда ее не получил.

«У нас не было надлежащей обратной связи, и мы не могли проверить свою работу реальностью, – объясняет Твесков. – Честно говоря, в высшем руководстве компании напрочь отсутствовали специалисты по программному обеспечению или те, кто хорошо разбирался в цифровых технологиях. Сложно предоставить грамотную обратную связь, если ты не знаешь предмета».

Неэффективность «Дарвина» была особенно заметна на фоне хороших результатов, которые демонстрировало конкурирующее подразделение LEGO Media, учрежденное в Лондоне в 1996 году. Кристиан Майгорд, курирующий деятельность LEGO Media, взял на вооружение совершенно другой подход к разработке компьютерных игр и работе с виртуальной игровой средой в целом. Вместо того чтобы брать на себя решение всех сложнейших технологических задач, он верил в сотрудничество с внештатными специалистами, когда представлялась такая возможность. Его стратегия оказалась более эффективной и жизнеспособной, чем изоляционизм «дарвинистов». В 1999 году Группа тихо прикрыла «Дарвин». Ее нескромные притязания опередить издателей видеоигр и разработать творческие инструменты подавления других производителей игрушек зашли в эволюционный тупик.

Поощрение открытых инноваций – необходимость руководствоваться мудростью толпы. В первые годы предыдущего десятилетия новые бизнес-стратеги компании наблюдали за тем, как фирмы поколения Web 2.0 – YouTube, Facebook, Flickr – черпали вдохновение в практически неиссякаемом источнике творчества, побуждая массы вносить свой вклад в онлайн-продукт или услугу. LEGO была слишком осторожна в том, чтобы пустить в свои проектные студии толпу людей со стороны, но и сделала несколько шагов, пусть и робких, для использования талантов растущей армии поклонников. По сути, компания взяла на вооружение технологии краудсорсинга в сочетании с духом и ценностями движения «сделай сам».

Как мы уже видели в главе 2, Группа разработала дизайнерскую компьютерную программу, названную LEGO Digital Designer, которая позволяла фанатам придумывать собственные наборы конструктора с помощью виртуальных трехмерных кирпичиков. Эти модели можно было закачивать на интернет-сайт LEGO Factory («Фабрика LEGO»), после чего рабочие приступали к выпуску физических наборов, которые затем направлялись их создателям. Если кому-то приглянулся чужой набор, он мог без проблем заказать и его. Так компания начала массовое приспособление товаров под индивидуальные нужды потребителей.