Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

• Название: Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
• Автор: Билл Брин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-985-15-2521-4

Кто из нас не знает, что такое LEGO? Но мало кому известно, какие изменения им пришлось пережить, чтобы достичь статуса самой популярной в мире компании по производству игрушек. Окунитесь в самое сердце LEGO, узнайте о причинах, приведших к кризису, и стратегиях, выведших ее на вершину.

---

В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило Йоргену Вигу Кнудсторпу, недавно принятому на должность директора по стратегическому развитию, проанализировать проблему и доложить о результатах совету директоров.

Со своими взъерошенными волосами, очками в стиле Гарри Поттера и мальчишеским энтузиазмом ко всему, что касается LEGO, Кнудсторп, наверное, в глазах некоторых руководителей фирмы выглядел еще моложе своих тридцати трех лет. Присоединившись к компании всего полтора года назад, он все еще считался новичком на фоне своих коллег, проработавших в Биллунде два, три или даже четыре десятка лет. Но несмотря на непродолжительный период работы, у него уже образовалось большое количество полезных связей.

Прежде чем переключился на карьеру в сфере бизнеса, Кнудсторп, кандидат наук, провел восемнадцать месяцев в качестве воспитателя-стажера в детском саду. В LEGO он попал из копенгагенского филиала международной фирмы McKinsey & Company, занимавшейся стратегическим консультированием. В конце 1990-х годов в копенгагенском офисе McKinsey преобладали чрезвычайно амбициозные и атлетичные датчане. Бывшие коллеги вспоминают, что Кнудсторп отличался от остальных сотрудников. Он был этаким добродушным «ботаником», который любил хвастаться последними технологическими новинками. Кнудсторп оказался способным консультантом. Но очень консервативная и агрессивная культура McKinsey не приняла его в качестве «своего», так что спустя всего два с половиной года (по представлениям фирмы это очень немного) он уволился.

Для LEGO Кнудсторп оказался более подходящим вариантом. Хотя во время работы в McKinsey он никогда не консультировал компанию из Биллунда и ни разу не бывал в ее штаб-квартире вплоть до сентября 2001 года, его детство прошло совсем рядом, всего в часе езды от этого маленького городка. В детстве Кнудсторпу не разрешали электронные игрушки, поэтому он днями напролет собирал конструктор. «Я отлично знал продукцию и историю LEGO, поэтому их предложение стало для меня возвращением домой, – вспоминает он. – Но самым большим стимулом присоединиться к компании для меня были трудности, через которые она проходила. Тогда казалось, что ее дела налаживались, но предстояло решить еще целый ряд проблем. С профессиональной точки зрения это был очень интересный случай».

Придя в LEGO, Кнудсторп стал кем-то вроде стратега широкого профиля, который перемещался по компании, выполнял различные задания, решал возникающие проблемы. Он сотрудничал с управленческой командой парков LEGOLAND с целью улучшения их финансовых показателей, составлял план мероприятий по созданию сети фирменных магазинов, анализировал международные каналы поставок и вносил рекомендации по улучшению. Будучи уверенным, что отношения так же важны, как и результаты, Кнудсторп завел множество полезных знакомств в самых разных отделах, которых в компании имелось великое множество.

Через шесть месяцев после вступления в должность Кнудсторп уже подчинялся самому Паулю Плаугманну, главному операционному директору. Кроме того, он часто общался с президентом компании, Кьеллем Кирком Кристиансеном, по поводу тематического парка и фирменных магазинов LEGO. В результате ему приходилось нередко выступать с докладами перед советом директоров Группы. При подготовке анализа о положении дел в компании Кнудсторп полагался на принципы McKinsey, где его учили, что сбор информации – первый шаг к решению проблемы. Он провел несколько месяцев, перемещаясь от одного отдела к другому, опрашивая высшее руководство, менеджеров по работе с клиентами, представителей главных торговый сетей, пытаясь определить, что работало как надо, а в чем имелись недостатки.

На самом деле актуальные проблемы Группы были практически на виду. Большинство руководителей фирмы прекрасно их осознавало. Подстегиваемые фантастическими продажами наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер» в 2001-м и первой половине 2002 года, магазины удвоили ставку на LEGO накануне рождественского бума. Их промах заключался в том, что в 2003 году не ожидалось выхода в прокат ни очередных «Звездных войн», ни нового фильма про Гарри Поттера, поэтому дети не имели достаточно стимулов для покупки наборов «Йода» или «Тайная комната». (Как мы увидим, другие продуктовые линейки также расходились в лучшем случае неспешно.)

Кнудсторп полагал, что затруднительное положение, в котором оказалась компания, ни в коем случае не было связано с недостатком инноваций. Он прекрасно знал, что в последние три года LEGO представила достаточно новинок. После подробного изучения объемов продаж, а также расходов на производство, реализацию и рекламу Кнудсторп увидел, что Группе сильно не хватало прибыльных инноваций. Рост выручки не сопровождался аналогичным ростом чистой прибыли. За последние годы светлые умы компании разработали большое количество новых продуктов, но лишь немногие из них приносили прибыль. Не улучшало ситуацию и то, что организационная структура и системы управления Группы, отшлифованные десятилетиями успешной работы, не были адаптированы к резкому спаду.

Датчане попали под двойной обстрел. Вместо продвижения новых продуктовых линеек, которые компания рекламировала в начале 2003 года, магазины пытались освободить склады от наборов, оставшихся после Рождества. В результате успешные продажи новых наборов остались лишь в проекте; ритейлеры, в свою очередь реализовывали оставшиеся игрушки со скидкой, что вело к недополучению прибыли. Неудивительно, что вскоре они стали смотреть на LEGO, как на обузу. Вдобавок ко всему американский доллар начал терять в цене. Продажи компании, равно как и ее прибыль, снижались из-за слабости доллара. Чем дальше, тем большим был спад. «Наши проблемы нельзя было свести к одному неудачному продукту, – сказал Кнудсторп. – Ухудшение наблюдалось практически по всему ассортименту».

По мере углубления анализа Кнудсторп обнаружил, что проблемы компании носили куда более систематический характер и не объяснялись лишь падением доллара и неудачными рождественскими продажами. Во-первых, управленческая команда корпорации, состоявшая из двенадцати старших вице-президентов, которые контролировали шесть регионов продаж, а также работу с клиентами и глобальную цепочку поставок, была чрезвычайно неэффективной, как отметил Кнудсторп. Они не сотрудничали друг с другом, а работали по отдельности.

Прохладное отношение руководства часто обескураживало торговых партнеров Группы, которые считали ее замкнутой и во многом безучастной. Кнудсторп также выяснил, что дизайнеры и разработчики фирмы часто не могли предвидеть коммерческие последствия своих задумок. Менеджеры, в свою очередь, плохо распределяли обязанности и принимали неверные решения. И хотя в компании существовала четкая субординация, ей явно не хватало отслеживаемости результатов.

Не менее тревожащей была неспособность фирмы оценивать запасы продукции и составлять достаточно точные финансовые прогнозы. В значительной мере это объяснялось тем, что Группа была организована как холдинговая компания с достаточно условной связью между подразделениями. Каждое из них вело учет доходов и расходов, используя собственные методы.

Итак, руководство корпорации не могло оперативно отслеживать запасы и движение наличности, поэтому Кнудсторп самостоятельно собрал все необходимые финансовые сведения за последние десять лет. Он сфокусировал внимание на добавленной экономической ценности (EVA), в рамках которой из выручки вычитались альтернативные издержки. Стандартный финансовый показатель, EVA, определял, что собственники фирмы могли бы заработать, если бы вложили деньги не в бизнес, а в безрисковые государственные облигации. Для компаний, которыми владеет большое количество акционеров, EVA нередко является чисто справочным показателем, но для Кьелля Кирка Кристиансена, главного собственника Группы и хранителя семейного капитала, EVA имела значение.

Анализ Кнудсторпа привел к шокирующим результатам. Он показал, что с 1993 по 2002 год (за исключением одного только 1998-го) LEGO неизменно докладывала о балансовой прибыли, однако ее экономическая стоимость за этот же период уменьшилась на 1,6 миллиарда долларов. Другими словами, инвестиции собственников LEGO в безрисковые и малорентабельные государственные облигации были бы куда выгоднее, чем вложения в собственную компанию. Верность фирме обходилась семье Кристиансенов почти в полмиллиона долларов ежедневно, день за днем на протяжении десяти лет.

Руководствуясь аксиомой бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, утверждавшего, что руководитель «должен смотреть на вещи объективно, а не выдавать желаемое за действительное», Кнудсторп описал в своем докладе все, как есть, без прикрас. На июньском заседании совета директоров в Биллунде он изложил ситуацию предельно четко и объективно. В качестве резюме Кнудсторп представил слайд под названием «Какова цена грамотного управления?».