Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

• Название: Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»
• Автор: Дмитрий Кувшинов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00071-102-6

Набрав в поисковике «Должностная инструкция руководителя», ведущие книжные интернет магазины выдадут вам полтора десятка сборников типовых должностных инструкций руководителей и специалистов, написанных сухим, формальным языком. В большинстве случаев подобная литература пригодится для работников кадровых служб, что бы оперативно распечатать необходимый документ в момент проверки трудовой инспекции.

Цель книги:

Дмитрий Кувшинов, практикующий менеджер, основатель собственного бизнеса, один из немногих авторов, который задался целью написать книгу о том, как создать неформальную должностную инструкцию руководителя, полезную именно для целей управления.

Что нового:

Говоря о функциях руководителя, учебная литература обычно отсылает читателей к управленческому циклу, состоящему из четырёх (максимум шести) блоков. В данной книге, автор, опираясь на свою многолетнюю практику, раскладывает работу руководителя на восемнадцать конкретных управленческих функций, строго увязывая их между собой в жесткую последовательность «управленческой восьмёрки».

На страницах этой книги вы так же узнаете о той стороне работы управленца, которая обычно не освещается в учебниках – о борьбе с текучкой, возмущающими управленческий процесс случайностями и событиями, в борьбе с которыми реальный руководитель тратит массу своего рабочего времени. Это именно та преграда, которая во многих случаях не даёт человеку вырастать и пробиваться на следующий управленческий уровень.

Кому и зачем полезно прочитать:

Данное издание будет очень полезно начинающим начальникам подразделений, являясь для них «первым уроком» менеджмента, показывая им путь для самосовершенствования и карьерного роста.

Топ менеджерам и руководителям среднего звена книга поможет более эффективно управлять линейными руководителями, подскажет, какие управленческие функции делегировать им, а какие оставить у себя, оценить полноту и качество исполнения управленческой работы.

Руководителям служб управления персонала данная книга не только поможет организовать работу по внедрению «реально работающих» должностных инструкций на предприятии, но и позволит по-новому взглянуть на свою роль в управлении компанией, повысить свой статус в глазах генерального директора, реально помогая ему отстраивать управленческие процессы.

---

Вячеслав Кондратьев в своем российском бестселлере «Семь нот менеджмента» выделяет семь таких областей, многие программы МВА содержат десять-двенадцать основных функциональных направлений. При этом практически все школы выделяют такие функциональные компоненты, как:

● маркетинг,

● финансы,

● персонал,

● учёт,

● стратегия.

Определённую путаницу здесь вносит то обстоятельство, что под словом «менеджмент» одни понимают управление предприятием (бизнесом), а другие – управление персоналом (подчинёнными), третьи – и то и другое. Давайте попробуем внести некоторую ясность.

На мой взгляд, надо четко разделить эти два понятия. Когда кто-нибудь вам произносит слово «менеджмент», сразу уточняйте, что именно ваш собеседник имеет в виду – управление предприятием в целом или управление своими работниками. Это позволит вам избежать ошибок и непонимания.

Рис. 1. Двойственность понятия «менеджмент»

Давайте сначала разберём менеджмент как управление предприятием. Разбить его на функциональные области можно по-разному. Многие авторы, говоря о финансовой функции, одновременно подразумевают, что сюда входит и экономическая составляющая, и бухгалтерский учёт, хотя это понятия разные.

В большинстве случаев преподаватели МВА, выделяя маркетинговую функцию, включают сюда же и продажи. С точки зрения теории маркетинга Филиппа Котлера, всё правильно, и продажи прочно «сидят» одной из весомых составных частей маркетинга. Но можно функции маркетинга и продажи разделить, т. к. во многих крупных компаниях существует два независимых подразделения – отдел маркетинга и отдел продаж, и возглавляются они отдельными руководителями.

Я попробую предложить принцип выделения функций менеджмента, основанный на практике – практике построения организационных структур крупных промышленных предприятий.

Структура большого современного завода, как правило, поддерживает практически все функции бизнеса, и если деление проводить с точки зрения организационных структур реальных работающих предприятий, появляются следующие пятнадцать функциональных областей:

Рис. 2. Функциональные области бизнеса

Определенные функциональные области иногда могут не присутствовать в некоторых видах бизнеса. Так, например, компонента «Логистика» присутствует в основном на производственных и торговых предприятиях, где есть реальный материальный поток товара. В услуговом бизнесе логистики может не быть вовсе (если, конечно, не брать в расчёт движение канцтоваров в офисе ☺).

Или возьмём компоненту «Конструкция». Конструкторские отделы нужны только там, где разрабатывается сложный с технической точки зрения продукт (автомобиль, фасон одежды, дизайнерский план, архитектурный проект и т. д.). Если же ваша компания выпускает гвозди или удобрения, то, скорее всего, вы обойдётесь без специалистов, создающих конструкцию продукта.

Встречаются разновидности бизнеса, не использующие в своей деятельности никакого оборудования, например, консалтинг или обучение (хотя и здесь трудно обойтись без компьютеров и другой офисной техники).

Все остальные двенадцать компонент присутствуют практически в каждом бизнесе, независимо от его масштаба. Даже если у вас маленькая производственная компания, состоящая всего из пяти рабочих, то вы, как её директор, всё равно осуществляете все функции управления бизнесом:

● анализируете рынок,

● формируете отпускные цены,

● занимаетесь продажами,

● разрабатываете технологию работы для своих подчинённых (пусть даже в голове),

● контролируете работу оборудования и организуете его ремонт,

● управляете подчинёнными,

● снабжаете всем необходимым ваше небольшое производство,

● следите за качеством,

● набираете и обучаете персонал,

● распоряжаетесь финансами,

● просчитываете экономику,

● ведёте учет (или организуете его ведение по аутсорсингу),

● оформляете необходимые бумаги в соответствии с законодательством,

● обеспечиваете безопасность вашей маленькой компании от действий персонала, государственных органов, недружественных третьих лиц, конкурентов. (Кстати, следует заметить, что в Российской бизнес литературе уже встречаются упоминания о «Безопасности»).

Знания всех пятнадцати функциональных областей бизнеса вам нужны только тогда, когда вы являетесь первым лицом в компании. Конечно, на начальных этапах становления бизнеса необходимый объём этих знаний не так уж велик. Тем не менее, даже если вы всего лишь индивидуальный частный предприниматель в единственном лице, без начальных знаний экономики, финансов, бухгалтерского учёта, правовых основ ведения бизнеса вам не обойтись.

Чем крупнее компания, тем больше требуется знаний. Если вы претендуете занять пост генерального или исполнительного директора в крупном бизнесе, вам в большинстве случаев потребуется подкрепить ваши знания:

● в предметной области (конструкция, технология, оборудование, производство) – дипломом о высшем образовании по соответствующей специальности;

● в области управления – дипломом МВА.

Если же вы работаете линейным руководителем (руководите отделом бюро, участком), то знания всех компонент вам не нужны. Достаточно иметь лишь общее представление о функциональной структуре предприятия и понимать, чем заняты те или иные службы. А вот без чего вам не обойтись, так это без глубокого понимания функций, связанных с управлением персоналом.

Таблица 1. Требования к уровню знаний для руководителя подразделения и первого лица компании

В приведённой таблице красным цветом выделена область знаний, необходимых руководителю для управления подразделением. Зелёным же цветом обозначена вся совокупность знаний для управления предприятием в целом.

Таким образом, мы с вами, уважаемые читатели, на страницах этой книги будем рассматривать только функции управления персоналом, лежащие внутри красной линии.

1.4. Уровни управления

Руководители бывают разного уровня или ранга. Условно руководителей обычно делят на три группы:

1. Линейные руководители (руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности). Иногда в литературе по управлению таких руководителей называют руководителями низового уровня.

2. Руководители среднего звена (руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса).

3. Первые руководители (генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом).

Рис. 3. Уровни управления

Заметим, что и генеральный директор большой транснациональной компании, и мастер на небольшом производстве являются руководителями и, как руководители, исполняют, по сути, одинаковые функции. Их-то мы и будем описывать здесь. Конечно, существует специфика в работе руководителей разного уровня, но состав функций при этом не меняется. Мы будем рассматривать все функции применительно в основном к линейным руководителям, а особенности их исполнения для руководителей среднего звена и топ-менеджеров оставим другим изданиям.

Надо отметить, что существует ещё одна категория работников, которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые старшие специалисты: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир и т. д.

Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста (электрика, конструктора, лаборанта, рабочего), но, кроме этого, ещё и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.

Рис. 4. Место старшего специалиста в структуре управления

Для примера возьмем должность главного бухгалтера в небольшой растущей компании. Сначала, когда он выполняет все функции по ведению бухгалтерского учёта сам (делает входной контроль первичных документов, заносит информацию в бухгалтерскую базу данных, формирует налоговую отчетность и делает баланс), он на 100 % является просто специалистом.

По мере роста компании в бухгалтерии появляются подчинённые бухгалтеры, которые берут на себя часть задач по определённым участкам работы – расчёту заработной платы, учёту основных средств, материалов и т. д. Но если при этом большую часть учётной работы всё-таки выполняет главбух, он становится старшим специалистом.