Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

• Название: Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
• Автор: Эли Шрагенхайм
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-2219-1

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим. Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс – это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение – фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс. Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.

---

Любая проблема, которая существует длительное время, свидетельствует о вероятном наличии подобного конфликта. Традиционно пытаются найти некую золотую середину – «сторговаться» на решении, которое более или менее устраивает обе стороны. И так же традиционно считается, что это оптимальный вариант выхода из ситуации противостояния, что некое промежуточное решение (не вашим и не нашим) – идеальный исход в подобных обстоятельствах.

Но уместен ли здесь торг? Предположим, нам известен объем необходимых резервных мощностей по нашим ресурсам. Например, 99,9 % клиентов не станут ждать столик в ресторане, лифт или сотрудника службы приема более 10 минут. Но поможет ли это знание решить проблему? Как только становится ясно, какое конкретно количество ресурсов нужно, следует ли именно столько и закладывать при планировании, сколько бы это ни стоило? «Пожалуй, да», – скажете вы. Не совсем так. Откуда мы знаем, что 10 минут гости ждать готовы, что это приемлемый показатель для хорошей компании? Посоветовали бы вы своим друзьям ехать на курорт, где всего приходится дожидаться? Но, может, 85 % постояльцев согласны ждать по 10 минут, тогда бы мы сэкономили на расходах, сократив их на 4,7 %. Разве это не выгодно? Сколько неудобств можно доставить клиенту в стремлении снизить издержки? Дело в том, что в бизнесе, и особенно в сфере услуг, очень трудно установить ту приемлемую планку, ниже которой нельзя опускаться, чтобы не потерять заказчика.

Итак, противоречие очевидно, но обычно в такой ситуации мы всего лишь пытаемся найти компромисс. Если только не удастся опровергнуть хотя бы одно из исходных предположений, на которых держится конфликт и которые подразумеваются под стрелками диаграммы. Здесь необходимо дать более подробные пояснения. Каждая стрелка схемы на рис. 1.3 сопровождается некими невысказанными исходными предположениями – осознанными или неосознанными. Именно уверенность в правильности этих предположений заставляет нас считать, что событие у основания стрелки вызывает событие у ее острия. Если мы сможем опровергнуть хотя бы одну из таких исходных посылок, то станет ясно, что можно добиться результата, на который указывает стрелка, без участия первоначально заявленной причины. Доказав же, что нет необходимости применять один из противоречащих методов решения поставленной задачи (D и D′), мы покажем, что и конфликта более не существует. Голдратт проводит здесь аналогию с рассеиванием грозовых туч. При таком разрешении ситуации выигрывают обе стороны, так как могут быть выполненными оба условия, необходимые для достижения цели (B и C). Собственно, туча рассеется, когда будет «выбита почва» хотя бы из-под одной из стрелок.

Рассмотрим стрелку AB на рис. 1.3. С чего мы взяли, что для получения прибыли нужно, чтобы наши клиенты были довольны? Чтобы найти закравшуюся в рассуждения ошибку, рассмотрим обстоятельства, при которых для получения прибыли не нужно удовлетворять требования заказчиков.

Отношения, описываемые стрелкой АВ, основаны на следующих убеждениях:

АВ1: Если клиент недоволен, он всегда может уйти. (На самом деле, если заказчику нужен определенный продукт и выбора нет, то он купит у нас, даже если недоволен нашей работой.)

АВ2: Компания получает деньги от клиентов. (При убыточных распродажах мало кого волнует, доволен ли потребитель.)

АВ3: Клиент сам решает, что покупать. (На самом деле не всегда так. Например, профессор может указать студентам, какой учебник следует приобрести, даже если этот учебник им и не нравится.)

АВ4: Новые заказчики знают отзывы других клиентов компании. (На самом деле, если такая информация не распространяется, то компания будет оставаться на плаву, даже если все ее заказчики недовольны.)

Вы можете найти и другие скрытые исходные предположения.

Стрелка BD появилась, так как считается, что:

BD1: Заказчик ожидает получить качественный продукт и вовремя.

BD2: Уровень спроса нестабилен.

BD3: Невозможно мгновенно запустить дополнительные мощности.

BD4: Никогда нельзя отказывать потенциальному клиенту, чтобы не повредить бизнесу (иначе бы мы не стали продавать то, что не полностью соответствует требованиям заказчика).

Исходные предположения по стрелке AC:

AC1: При неэкономном использовании ресурсов понесенные расходы не окупаются. (Методика определения контрактной цены продукции в зависимости от затрат снимает всякую мотивацию экономить при производстве.)

АС2: Соблазнов потратить деньги много. (Зачастую мы платим за то, что реально нам не нужно.)

АС3: Дополнительные расходы не увеличивают производительность системы по денежному потоку.

Предположения, объясняющие стрелку CD′:

CD′1: Увеличение мощностей ведет к увеличению расходов.

CD′2: Простаивающие мощности не дают прибыли.

Исходные предположения по стрелке DD′:

DD′1: Обе стороны конфликта говорят об одних и тех же ресурсах и одинаково понимают, что такое излишки производственной мощности.

DD′2: Формулы для расчета оптимальной мощности конкретного ресурса не существует.

Каждое из исходных предположений потенциально можно опровергнуть, найти альтернативное решение, которое, образно говоря, «рассеет тучу» конфликта. Положения теории ограничений сразу же подсказывают, что как минимум нужно попытаться оспорить утверждения АС3 и CD′2. Если найти способ использовать простаивающие в данный момент мощности так, чтобы они приносили деньги, покрывающие расходы на собственное содержание, то конфликт будет исчерпан.

На самом деле неиспользуемые ресурсы следует рассматривать скорее как преимущество, чем как недостаток системы. Во-первых, они позволяют сохранить существующую клиентскую базу. Во-вторых, если ресурсы в данный момент действительно излишние, можно попытаться использовать их для получения прибыли. Если в ресторане G-Roy Hotel всегда есть свободные столики, руководству следует подумать над тем, как привлечь в ресторан больше посетителей. Например, можно приглашать постояльцев других гостиниц или же просто туристов, проезжающих мимо. Любые преобразования в первую очередь должны быть нацелены на увеличение производительности по денежному потоку, и лишь когда все возможности в этом направлении исчерпаны, можно задумываться о снижении вложений или операционных расходов. Как только необходимость в резервных мощностях осознана руководством, рассматриваемый нами конфликт если не исчезает полностью, то как минимум переходит в другую категорию. Вопрос не в том, как максимально снизить использование ресурсов, как и было изначально предложено Роем, а в том, какой запас ресурсов следует предусмотреть. Важно понимать, что при расчете мощностей лучше ошибиться в большую сторону, чем в меньшую, особенно если точно рассчитать необходимый минимум ресурсов невозможно. Дополнительные мощности могут потребовать больше затрат на свое содержание, но они же дают нам возможность увеличить производительность по денежному потоку. Если же существующих мощностей не хватает на поддержание бесперебойной работы главного ограничения системы, то убытки неизбежны. Конечно, перегибать палку тоже не следует, чересчур большой запас ресурсов не требуется. Синхронизация процессов предприятия и грамотная координация работы всех ресурсов с учетом особенностей главного ограничения выявит оптимальный размер необходимых резервных мощностей, что позволит предприятию делать деньги.

Так что же делать Рою?

Задача Роя – подчинить работу отеля нуждам актуального в данный момент ограничения, а именно уровню рыночного спроса. Если нехватка ресурсов не позволяет G-Roy Hotel качественно обслужить всех постояльцев, руководству следует временно ограничить количество принимаемых гостей.

Конечно, на первый взгляд шаг довольно радикальный. Разве это нормально – не сдавать свободные номера? Но чтобы восстановить репутацию отеля, в первую очередь следует обеспечить приличный для отелей такого ранга уровень сервиса. Для этого нужны дополнительные ресурсы. До тех пор пока не появятся новые мощности, отель должен принимать столько постояльцев, сколько в состоянии обслужить на высшем уровне.

Нанять дополнительных горничных и сотрудников – это недолго. Немного времени займет и переделать под ресторан один из залов для совещаний. Дольше придется ждать, пока появится еще один дополнительный лифт. Пока его нет, пропускная способность лифтов в обеденное время является внутренним ограничением, которое диктует, какое количество номеров можно предлагать гостям. Практика показывает, что, если клиент однажды был разочарован предложенным сервисом, у него складывается устойчивое негативное восприятие и очень трудно будет заманить его к себе в следующий раз. Так что Рою придется приложить немало усилий, чтобы восстановить репутацию отеля или убедить бывших постояльцев приехать вновь. Возможно, есть смысл выступить с какой-нибудь маркетинговой акцией, предложив потенциальным клиентам особое обслуживание.