Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

• Название: Доброе слово и револьвер менеджера
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3117-9

Менеджерам по долгу службы полагается быть едиными в двух лицах. Одна ипостась призвана мотивировать, воодушевлять и подбадривать своих сотрудников, другая – контролировать их работу, следить за выполнением правил и регламентов и держать подчиненных в ежовых рукавицах, чтобы достичь поставленных целей. Осуществить все это, не распустив и не распугав коллектив – задача не из легких. А ведь работа с персоналом – далеко не единственная функция менеджмента… Книга бизнес-тренера, психолога и менеджера Константина Мухортина, в которой собран и структурирован богатый практический опыт автора, несомненно, поможет загруженным современным менеджерам подружить внутри себя «доброго» и «строгого» руководителей и научит их умело и своевременно использовать и «кнут», и «пряник», управляя вверенным им коллективом.

---

Стратегический подход отвечает на вопрос «что делать?», а тактический – на вопрос «как делать?».

Одна из главных проблем управления компанией – как раз несогласованность тактического и стратегического менеджмента. Например, генерал в военное время ставит стратегическую цель: освободить город за два дня. Когда командиры спрашивают, как это делать с двумя танками и без арт-поддержки, то слышат ответ: «надо» или «это ваши проблемы».

Типичная ошибка при принятии стратегических решений – неучтенный человеческий фактор, то есть неправильные расчеты ресурсов и риски, возникающие из-за классических и банальных «не может» или «не хочет».

Не может, если имеется:

1. Плохое логическое мышление (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

2. Недостаток опыта (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

Не хочет, если:

1. У компании очень много ресурсов (часто встречающаяся ошибка топ-менеджеров в крупных компаниях или компаниях, находящихся «на подъеме». На войне, если вариантов нет, противника и шапками забрасывают, а в бизнесе некоторые решения, принятые без анализа, стоят компании очень больших ресурсов. Когда же ресурсов много, на общем благостном фоне потери для компании незаметны, поэтому, как я уже говорил, победителей не судят.)

2. Присутствует самоуверенность – это качество встречается у свежеиспеченных топ-руководителей, когда их самооценка выше объективной оценки.

В моей практике были случаи, когда большое количество ресурсов завышало самооценку топ-менеджеров до крайности. Например, в одной розничной компании, которая контролировала 2 % рынка мировых продаж, наблюдался очень большой рост всех показателей. Самоуверенность топ-менеджеров доходила до крайности, допускались грубейшие стратегические ошибки. Компания, практически без анализа тактических шагов, вложила много ресурсов в заведомо убыточный регион. Регион в итоге закрыли, а топ-менеджеры все равно получали свои баснословные бонусы за бездарный и неэффективный менеджмент. Компания-то росла и без участия топ-руководителей, а последние приписывали успехи компании исключительно себе.

При постановке стратегических целей топ-менеджеру необходимо учитывать ресурсы и по возможности просчитывать тактические шаги.

Стратегически мыслить может и не топ-менеджер, а начальник отдела или сотрудник, но у топа есть преимущество – полномочия для принятия решений и возможность видеть «сверху» все процессы и ресурсы.

Тактический менеджмент – это оперативное (здесь и сейчас) управление персоналом и процессами. В основном это постановка задач и оперативный контроль. Из тактических шагов строится стратегия. Коллектив для оперативного управления, как правило, не превышает десять сотрудников.

Согласно теории классического менеджмента, человек способен эффективно управлять семью подчиненными плюс-минус два человека. Если в прямом подчинении у менеджера находится больше девяти человек, стоит создать отдельную структуру (отдел) или завести заместителя, иначе менеджер будет не в состоянии эффективно управлять людьми. Это закон психологии. Поэтому классический средний отдел в офисе насчитывает не более десяти сотрудников. Несколько отделов объединяются в департаменты, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.

Например, в розничной торговле директор магазина способен эффективно управлять коллективом в одиночку, если штат магазина не более десяти сотрудников. Тогда заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте (отпуск, больничный, выходной). Если штат магазина насчитывает тридцать человек, то директору необходимо минимум два заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами.

Существует еще понятие политический менеджмент. Его нет в общих описаниях менеджмента, но он очень часто встречается во всех сферах социума, где есть ресурсы и власть. Вся тактика и стратегия в этом случае направлена на развитие своей карьеры, а не компании. Более подробно политический менеджмент я описал, говоря о функции принятия решений.

Ошибки:

1. Несогласованность тактических и стратегических целей.

2. Стратегия без реального опыта.

3. Преследование личных целей в ущерб целям компании (политический менеджмент).

Тезис раздела:

стратегия формируется на основе тактических шагов.

Революционер и смотрящий

О типологии руководителей можно говорить часами. Я расскажу о двух основных типах руководителя. Подходы, характерные для каждого из них, могут быть эффективны в одной компании и неэффективны в другой. Эта типология основана скорее на особенностях характера и личностных компетенциях менеджеров, чем на знаниях и навыках.

Революционер – тип руководителя, который постоянно создает что-то новое и меняет существующие процессы. Он экспериментирует не только с процессами, но и с сотрудниками, так как постоянно движется к своей идеальной цели. Такие руководители редко на 100 % довольны результатом и всегда требуют сделать лучше. Как только процесс поменялся, они придумывают новую проблему и сразу же – ее решение. Такие люди очень ценны на стартап-проектах или в компаниях, которые находятся в состоянии «войны», конкуренции и постоянных перемен. Более подробно я опишу типы компаний в книге «Макросы в управлении».

У революционеров есть и обратная сторона. Если процессы в компании простроены и менять их означает только портить, а у власти находится менеджер-«революционер», то возможны два варианта: он сломает компанию или компания сломает его. После революции 1917 года практически все профессиональные революционеры либо были расстреляны, либо поменяли свой подход.

Смотрящий – руководитель, который хорошо поддерживает созданные процессы, не создавая новых. Он оптимален в строго регламентированных компаниях. Руководитель не придумывает что-то новенькое, а только управляет персоналом по установленным процессам в своем подразделении. Такие руководители могут быть эффективны в сетевых компаниях с единым менеджментом, например в McDonalds. В развивающемся бизнесе такие руководители будут тормозить свое направление, так как там необходимо постоянно создавать и оптимизировать новые процессы.

Важно:

ни один из этих типов не является хорошим или плохим! Просто для создания процессов нужен один менеджер, для их поддержания – другой.

Ошибки:

1. Назначать в структурную компанию менеджера-революционера, а в развивающуюся – смотрящего менеджера.

Топ-менеджмент

Этот термин пришел к нам с Запада и переводится дословно как «высшее руководство». Я ввел в свои тренинги понятие «конечник», то есть человек, который в своем подразделении является главным. Он принимает решения, может отпустить сотрудника пораньше или повлиять на процесс. Он также создает в подразделении свою идеологию, которая может отличаться от идеологии головного департамента. Более подробно понятие «конечник» мы разберем дальше.

Топ-менеджер – это «конечник» какого-то направления. Например, в управлении по безопасности может быть только один топ-менеджер – это директор по безопасности, который принимает финальные решения в рамках темы «безопасность». Топ-менеджер – конечное ответственное звено только в одном направлении, в отличие от генерального директора, который отвечает за все направления.

У топ-менеджера может быть в подчинении несколько начальников отделов-«конечников», но в целом атмосферу в управлении делает именно топ.

В управлении страной топ-менеджерами являются министры, которые принимают стратегические решения по своему направлению и, соответственно, отвечают за них.

Зона ответственности у топ-менеджеров очень широка, поэтому на тактическое мышление многим из них не хватает времени. Они думают только стратегически, оставляя тактическое мышление своим подчиненным, начальникам отделов. Топ-менеджерам проще мыслить стратегически, так как «сверху» лучше видна общая картина своего направления и у них есть более полное понимание ресурсов, чем у подчиненных.

Мне часто задают вопрос о компетенциях топ-менеджера. По моему мнению, топ-менеджерам нужны все общепринятые компетенции управленца и дополнительно необходимы:

Развитая логика – для умения мыслить на несколько шагов вперед и оптимально распределять ресурсы.

Навыки тайм-менеджмента и планирования – в связи с большим количеством задач всего направления топ-менеджерам необходимо оптимально распределять свое время, чтобы владеть ситуацией. Планирование ресурсов необходимо для эффективности всего подразделения, «конечником» которого является топ-менеджер.