Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Название: Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
• Автор: Майкл Хаммер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2949-7

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

---

Майкл Хаммер был не только серьезным ученым, исследователем и преподавателем, он еще умел, как никто другой, развеселить своих слушателей. Майкл обожал кино, мюзиклы, музыку 1960-х и творчество комик-группы «Монти Пайтон», и эта его увлеченность то здесь, то там проявлялась во время его выступлений и презентаций. Он разбирал сложные ситуации в бизнесе, подкрепляя свои доводы словами из песен, репликами артистов или ссылаясь на комедийные сюжеты. Да Майкл и сам был настоящим артистом, умевшим в точности передавать голоса и жесты других людей!

А еще он был очень добрым. Как-то раз я долго не могла решить проблему по работе, она касалась одного из членов руководства фирмы. Мы встретились с Майклом за ужином, и я сказала: «Майкл, мне нужна помощь». Не успела я закончить фразу, как он уже ответил: «Выкладывай, в чем дело». Это была последняя наша встреча. Меньше чем через месяц его не стало.

Он был достойным гражданином, большим мыслителем и прекрасным другом. Он вдохновлял нас. Он смешил нас. Он заставлял нас думать. Майкл всегда старался разбудить в нас творческое начало и желание попробовать что-то новое. Теперь мы продолжаем его труд, и я надеюсь, что мы его не подведем!

Лиза Хершман, генеральный директор компании Hammer & Co.

Введение Взлет и падение корпоративных героев

Все любят Боба. Ведь Боб – корпоративный герой. Буквально пару дней назад он смотрел телевизор после ужина. Но на самом деле, он его, конечно, не смотрел, так как думал о работе. Так бывает почти всегда по ввершенствовать конструкцию и никому ечерам. Вдруг Боба осенило: он не проверил, положили ли сотрудники инженерного отдела новую монтажную схему в коробку с оборудованием, которую должны были отправить на следующее утро. Без этой схемы оборудование будет бесполезным.

«Не знаю, когда вернусь!» – крикнул он жене, пулей вылетая из дома, запрыгнул в машину и умчался на завод.

На входе его приветствовал охранник Джерри, заступивший в ночную смену. Джерри давно привык к внезапным появлениям Боба в любое время дня и ночи. Боб направился прямиком на отгрузочный склад. Конечно, так и есть, коробка готова к отправке, а монтажной схемы в ней нет. Бобу понадобился час, чтобы разыскать схему, сделать копию, положить ее в коробку и заново ее запечатать. Домой он вернулся около полуночи.

Подобными делами Боб занимается постоянно. Начальство очень ценит его преданность делу и часто поощряет. Ему поднимают зарплату, его повышают в должности. За последние два года Бобу пять раз присуждалось почетное звание «Лучший работник месяца». Многие сослуживцы берут с него пример и сами начинают выкладываться по полной.

Спору нет, Боб – отличный парень. Беда в том, что подход к выполнению работы в компании никуда не годится. Бобу просто приходится быть героем, ведь иначе ему не справиться с тем хаосом, который порождают неорганизованные бизнес-процессы. Он преданно служит своему делу, и его очень ценят за умение сохранить клиента. Однако для этого Боб постоянно ищет обходные пути, так как процессы, существующие в организации, создают проблемы, которых быть не должно. Но, что еще хуже, поведение Боба и получаемые им похвалы поддерживают всеобщее представление о том, что каждый должен приноравливаться к системе, какой бы плохой она ни была. Похоже, никто не понимает, что если наладить работу как следует, то надобность в таких героях, как Боб, попросту отпадет.

Предприятий, где общая задача разделена на фрагменты, а эффективность работы оставляет желать лучшего, великое множество. Они выживают только благодаря людям вроде Боба, которые постоянно латают прорехи в системе. На выполнение заказа порой уходит месяц, и только три дня из него действительно посвящены работе. Все остальное время сотрудники спорят, кто несет ответственность за ту или иную часть заказа, или бланк заявки лежит в пачке документов, ожидающих своего часа. Это происходит не потому, что исполнителям не хватает ума или трудолюбия, чтобы все сделать быстро. Как раз наоборот. Большинство людей честно стараются выполнить работу как можно лучше. Они стремятся быстрее достичь своих целей, стараются хорошо и без ошибок выполнить свою задачу и получают вознаграждения за усилия. Но лишь немногие понимают, как плохо их узко определенная задача укладывается в целостную картину того, что пытается сделать компания. В результате большинство сотрудников, выполняя свою работу, так или иначе мешают работе других сотрудников.

Приведем наш любимый пример того, как работники одного предприятия, выполняя каждый свою задачу, так и не смогли удержать нового перспективного клиента. Торговый представитель нашел покупателя – крупную компанию, занимающуюся продажей потребительских товаров, и от этой компании поступил небольшой заказ. Было ясно, что этот заказ – пробный, и если предприятие выполнит его хорошо, за ним последует серьезное деловое сотрудничество. Торговый представитель отлично это осознает, он густо облепляет заявку стикерами со словами «срочно» и «безотлагательно», а затем передает ее в обработку. Заявка переходит из отдела в отдел, заказ формируется и в конечном итоге попадает на склад отгрузки. Менеджер склада, взглянув на упакованный заказ, понимает, что он не заполнит грузовой фургон полностью. В таких случаях принято ждать, пока фургон заполнится другими товарами, иначе доставка выходит слишком дорогой. Кроме того, от умения сэкономить затраты на доставку зависит размер премиальных менеджера. В результате готовый к отправке заказ остается на складе до тех пор, пока машина не будет полностью загружена.

Конечно, мы понимаем, чем может обернуться такая отсрочка, но, с другой стороны, менеджер склада сделал все правильно. Его задача – по максимуму сократить затраты на доставку, за это ему и платят деньги. Перенося отправку на другой срок, менеджер сделал все так, как должен был сделать, и не совершил ни единой ошибки. Быстро отослав товар, он нарушил бы те принципы, которых обязан придерживаться в своей работе. Менеджер доставки, как назло, оказался отличным исполнителем, и это не его вина, что компания потеряла клиента. Проблема заключается в самой системе, частью которой является склад отгрузки. Задачи менеджера определены так узко и так обособлены от задач других отделов, что, выполняя их на отлично, он только мешает достижению общей цели предприятия.

И это проблема встречается не только в бизнесе. Подобные нестыковки постоянно можно увидеть в правительственных, медицинских и образовательных учреждениях. Если вам приходилось когда-нибудь ходить по врачам, вы представляете, о чем идет речь: сначала вы тратите время на то, чтобы записаться на прием, затем просиживаете несколько часов в очереди перед кабинетом, а потом вас посылают от одного специалиста к другому. Бардак и только!

Такое положение дел не случайно. Больше 100 лет менеджеры успешно повышали эффективность работы крупных предприятий путем дробления работы на мелкие задачи. В результате появились современные корпорации, состоящие из множества отделов, каждый из которых специализируется на выполнении какой-то определенной функции, например отдел продаж, отдел проектирования, отдел маркетинга, производства, операционный отдел, бухгалтерия. Сотрудники полностью сосредоточены на задачах своего участка: отдел рекламы продвигает продукт на рынок, отдел доставки перевозит товар клиенту, отдел снабжения покупает запчасти. Руководитель отдела оценивает работу подчиненных и рассчитывает их вознаграждение, опираясь на показатели эффективности, которые характерны именно для этого отдела. Такой способ ведения дел достался нам в наследство от промышленной революции, но ведь революция закончилась давным-давно, и те методы организации труда, что она принесла с собой, давно устарели. Они уже бесполезны в мире, где появилась масса новых возможностей для общения. Темп жизни повысился, а конкуренция стала острее, чем когда бы то ни было. Чтобы поверить в неэффективность старых методов, достаточно вспомнить последствия недавнего экономического кризиса, когда мировая финансовая система оказалась на краю пропасти. Обанкротились такие гиганты, как General Motors и Chrysler, а миллионы людей, про которых говорили «персонал – наш самый ценный актив», потеряли работу, пенсионные сбережения и даже жилье.

Сегодня благодаря бурному развитию информационных технологий потребитель – главное лицо в любом бизнесе. Вы и сами знаете, как просто теперь сравнить цены двух магазинов. Хотите купить телевизор с плоским экраном? Интернет в считаные секунды выдаст вам технические характеристики и цены по всем моделям. Нажмите на кнопку, и телевизор появится у вас дома через пару дней. Ваши покупатели могут сделать то же самое. Когда клиент составляет заказ, его совершенно не заботит то, что ваши продукты разработаны в Техасе, запчасти к ним производятся в Испании и Бразилии, а сборочный цех находится в Турции. Слишком часто руководство заявляет, что компания вышла на мировой уровень только потому, что ее сотрудники работают в разных странах. Предположим, у нее имеются офисы или производственные подразделения по всему миру, но если компания не может обеспечить им слаженную работу, то до мирового уровня ей еще очень далеко. Все проблемы, возникающие в результате непродуманной организации рабочего процесса, ложатся на клиентов – это и разные валюты в прайсе, и расхождения в сроках доставки. Из-за языкового барьера выявить нестыковки и исправить ошибки становится еще сложнее. Компания по-настоящему выходит на мировой уровень только тогда, когда клиенты из любой страны не испытывают никаких затруднений при работе с ней. Руководство такой корпорации знает, что покупателям нужно совсем немного: качественный продукт в нужное время, в нужном месте и за хорошую цену. Предположим, ваша компания похожа на завод, где Боб постоянно борется с хаосом. Нужно понимать, что клиенты вряд ли оценят те героические поступки, которые совершают ваши сотрудники. В один прекрасный день вы по какой-нибудь причине не справитесь с ситуацией – или Боб не подоспеет вовремя, или конкуренты окажутся проворнее и предложат цену ниже – и потеряете клиента. Это лишь вопрос времени. Настал момент изменить свой подход к делу и научиться работать быстрее, лучше и дешевле.