Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Название: Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
• Автор: Майкл Хаммер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2949-7

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

---

Как только клиент одобрял расчетную стоимость оборудования, процесс переходил в руки Джейн, которая заведовала операционной частью. Она проверяла, есть ли в наличии необходимые для производства детали. Если они отсутствовали, Джейн заказывала детали и отслеживала их поступление. Она также отвечала за то, чтобы производственные рабочие были готовы в нужный момент приступить к сборке оборудования. Как и Амаль, Джейн могла обратиться за помощью к другим специалистам, но только она несла всю ответственность за выполнение заказа и только она общалась с клиентом с момента запуска заказа в производство. Создание этих двух новых должностей означало, что теперь отпадает необходимость во многих задачах старого процесса, которые не прибавляли ценности продукту. Больше не приходилось по несколько раз проверять платежеспособность клиентов и проводить бесчисленные сверки между отделами. Эти бесполезные операции стали просто не нужны. Новый процесс содержал всего 28 шагов: 11 шагов, прибавляющих ценность, и лишь 17 шагов, помогающих организовать работу.

На место прежнего хаоса и несогласованности пришли новые методы работы, обеспечивающие порядок, дисциплину и ответственность за весь процесс. Два человека с обширным опытом работы теперь управляли деятельностью предприятия от начала до конца. Чтобы обеспечить слаженную работу всех подразделений, был принят один общий показатель эффективности – «своевременная поставка».

Потребовалось около трех месяцев, чтобы разработать новый процесс, и около полутора месяцев, чтобы применить его в работе с клиентом. Результат превзошел все ожидания. Раньше компания Andren Aerospace успевала доставить продукцию к сроку лишь в 15 % случаев, теперь же ей это удавалось на 90 %. Прежде требовалось 48 часов, чтобы на основании заявки рассчитать цену, а после введения процессного подхода это время сократилось до шести часов. Качество производимой продукции повысилось почти вдвое. Теперь, когда рабочих никто не торопил, а неразбериха с документацией и материалами исчезла, для брака и ошибок в работе почти не осталось причин. Доля «безупречных заказов», т. е. заказов надлежащего качества, выполненных правильно, в срок, к которым прилагается отлично составленная документация, выросла с 10 до 85 %. Клиент, разорвавший отношения с компанией Andren Aerospace, был изумлен качественными переменами, которые вызвало наше вмешательство в работу компании, и повел себя так, как мы и надеялись. Он решил возобновить контракт, а на следующий год даже увеличил объем заказов на 34 %, что превысило наши самые оптимистичные прогнозы (мы нацеливались на 25 %). И что приятно, если раньше при подобном увеличении деловой активности пришлось бы нанять 12 новых работников, то после введения на предприятии процессного подхода оказалось достаточным взять на работу всего двух человек. И наконец, прибыль от работы с данным клиентом удвоилась, а работа была налажена таким образом, что компания могла и дальше без труда наращивать объемы производства.

Предприятие заработало быстрее, лучше и дешевле. Это стало результатом переосмысления его деятельности как единого рабочего процесса. Каждый сотрудник теперь стремится к достижению общей цели, а не просто выполняет свои обязанности.

Сквозной рабочий процесс – непростая концепция. Иногда руководство компании объясняет ее следующим образом: «Посмотри налево, посмотри направо». Это значит, что не надо зацикливаться на своих задачах: нужно думать о той работе, что была проделана до тебя, и о той, что будет сделана после. Думайте о задачах компании в целом и о том, какую ценность получат клиенты в результате их выполнения. Сквозные процессы применимы не только для организации рутинной работы, такой, как обработка заказов. Процессный подход отлично подходит и для реализации творческих задач, например для разработки продукта или создания спроса на рынке. Он применим для всех трех типов процессов: основных (например, разработка продукта, привлечение клиентов, выполнение заказов), организационных (проверка платежеспособности клиентов, обучение персонала) и управленческих (стратегическое планирование). Процессный подход не вводит новые правила, не добавляет бумажной работы и не накладывает ограничений на творческую активность. Один генеральный директор ответил своим инженерам, когда те высказали опасения, что процессный подход помешает их творческой работе: «Я хочу, чтобы вы задействовали свой творческий потенциал, но направьте его на продукт, а не на процесс». Когда мы впервые попадаем в компанию клиента и заходим в офис, то сразу видим, используется ли здесь процессный подход. Для этого достаточно взглянуть на столы и компьютеры работников – чем больше стикеров на них наклеено, тем хуже согласована работа персонала. Множество записок говорит о том, что у каждого сотрудника имеется собственный способ ведения дел, который часто не понятен его коллегам. Когда вступает в силу процессный подход, стикеры и записки бесследно исчезают.

Сама идея сквозных процессов не так уж и сложна, но не думайте, что сможете воплотить ее в жизнь за пару дней. Имейте в виду: мы говорим сейчас о принципиально новом способе организации работы, который изменит жизнь каждого сотрудника. Некоторым людям будет сложно свыкнуться с этими преобразованиями и тем более с переменами, которые последуют далее. Появится новая система вознаграждений, изменятся иерархические связи, усилится личная ответственность работников за дела компании. Вам на некоторое время придется стать проповедником и при каждом удобном случае убеждать людей в преобразующей силе процессного подхода. И все равно некоторые люди не поймут и не поддержат вашу идею. Нужно будет как следует постараться, чтобы объяснить им суть преобразований, но если они и после этого не согласятся с вами, значит, им придется покинуть компанию. Тем, кто останется, вначале будет очень трудно, но большинство из них сможет противостоять трудностям. Многие сотрудники начнут проповедовать процессный подход уже на свой лад. Самое удивительное бывает, когда вы, занимаясь внедрением сквозного рабочего процесса на предприятии, начинаете понимать, что компания выходит на новый уровень производительности, а сотрудники находят все новые способы с помощью процессного подхода улучшить свою работу и доставить радость клиентам. Находить применения процессному подходу можно бесконечно.

Успешная реализация сквозного процесса на предприятии требует немалых усилий на каждом организационном уровне. Хотя основная цель процессного подхода – улучшить обслуживание клиентов, поняв их нужды и потребности (услышать голос покупателя), но нельзя забывать и об интересах бизнеса (услышать голос бизнеса). Поначалу вам будет непросто достигнуть этого равновесия. Опыт внедрения процессов в различных компаниях позволил нам выделить девять ключевых принципов, которыми необходимо руководствоваться при внедрении процессного подхода. В последующих главах мы подробно изучим эти принципы и то, как они влияют друг на друга. В качестве примера мы приведем множество историй из опыта работы компаний. Некоторые из этих компаний вам, скорее всего, знакомы. О других вы никогда не слышали по одной простой причине: мы изменили названия, чтобы не смущать их руководство, которому вряд ли захочется выставлять напоказ свои промахи и неудачи или, напротив, разглашать секреты успеха. Чтобы вы могли лучше себе представить, о чем пойдет речь на страницах этой книги, давайте еще раз вернемся к ситуации в компании Andren Aerospace, изучим выявленные проблемы и в качестве решения предложим внедрить сквозной процесс.

В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.

Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.