Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Название: Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
• Автор: Майкл Хаммер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2949-7

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

---

Семь принципов проектирования

Часто менеджеров пугает словосочетание «проектирование процессов» – им кажется, что для того, чтобы создать проект, нужно быть инженером или архитектором, а значит, тут не обойтись без серьезных технических знаний или художественного таланта. Многие думают, что их ожидают самые настоящие муки творчества, ведь как говорил Эдисон: «Гений – это 1 % вдохновения и 99 % пота», а по словам Хемингуэя, «писать легко – достаточно сесть и смотреть на чистый лист бумаги, пока капельки крови не выступят на лбу». Многие менеджеры понятия не имеют, как подступиться к проектированию процесса. И большинство методик проектирования не дают точных указаний, с чего начать. Их авторы словно говорят: «Создайте здесь новый проект», а в каком месте и что именно нужно сделать – угадать так же сложно, как предсказать, где ударит молния.

Но вы можете ничего не бояться – поверьте, вам не потребуется каких‑то особых способностей, чтобы справиться с задачей. Проектирование процессов – это, конечно, не рядовое занятие, но его тем не менее можно структурировать и организовать. Каждый шаг в проектировании процессов предполагает лишь небольшое количество вариантов действий. Ваша задача сводится к тому, чтобы выбрать из них самый подходящий. Мы определили семь принципов проектирования процессов, которые необходимо принимать во внимание:

• какие  операции будут выполняться;

• будут ли  они выполняться и при каких условиях;

• кто  будет их выполнять;

• когда  это будет происходить;

• где  они будут выполняться;

• насколько точно  они будут выполняться;

• какая информация  будет при этом использоваться.

При проектировании процессов в компании Progressive Insurance было задействовано три из этих принципов: кто  выполняет определенные задачи, когда  они выполняются и где  это происходит.

Суть проектирования заключается в том, что вы изучаете определенные стороны процесса, вносите изменения и получаете впечатляющие результаты.

Вначале задайте себе вопрос: приведет ли изменение какого‑либо из этих аспектов к повышению эффективности работы предприятия? Однако просто задать вопрос будет недостаточно – на него еще нужно ответить. Для этого вам придется задействовать воображение и найти несколько новых способов выполнения действий. Здесь отлично пригодится традиционная стратегия изобретателей: пробуйте как можно больше вариантов, пока не отберете один или несколько самых лучших. Как сказал нобелевский лауреат Лайнус Полинг, найти хорошую идею – значит найти множество идей и отбросить негодные. Тогда вы по крайней мере увидите, с чего следует начинать, и вам не придется топтаться на месте. Вы поймете, на что нужно обратить внимание и на какие вопросы ответить, чтобы спроектировать новый процесс.

Давайте рассмотрим каждый из семи принципов подробнее. Но не будем углубляться в теорию, а лучше разберем их на примерах. (При этом первый принцип – какие операции  оставим напоследок.)

Будут ли выполняться операции . Принцип, который мы с вами изучим в первую очередь, связан с вопросом: будут ли  выполняться операции и при каких условиях? Помните, во введении мы рассказывали, что при проектировании процессов в компании Andren Aerospace все этапы процесса были поделены на группы: добавляющие ценность, не добавляющие ценности и представляющие собой напрасную трату времени? Именно с этим связан данный принцип. Как правило, все процессы в организации выполняются в привычном порядке, который не зависит от обстоятельств: сначала этап № 1, потом этап № 2, за ним этап № 3 и т. д. Мы предлагаем радикально изменить подход к работе: давайте оставим только те операции, которые приносят пользы больше, чем забирают времени и средств.

Вот небольшой пример. Предположим, вы получили по почте счет на оплату и перечислили сумму меньше той, что в нем указана. Большинство компаний будут добиваться полной оплаты, т. е. вы получите еще один счет на оставшуюся сумму независимо от ее размера. Похоже, никто не думает, что рассылка счетов тоже стоит денег и порой обходится в сотни долларов. Руководство одной компании по обслуживанию компьютеров посчитало затраты на повторную рассылку счетов и в итоге изменило соответствующий процесс на предприятии. Если недоплаченная сумма меньше, чем стоимость выписки и отправки счета, компания просто списывает эту сумму и в результате экономит деньги. Но нет, мы вам не скажем, что это за компания и какую сумму она считает небольшой!

А теперь рассмотрим следующий пример. В одной страховой компании аварийные комиссары выезжали на осмотр автомобиля в двух случаях: при необходимости оценить ущерб и когда нужно было убедиться в том, что повреждение действительно произошло. Довольно часто водители обращаются в компанию из‑за трещин на лобовом стекле. В данном случае для оценки ущерба необязательно выезжать на место – стекло в любом случае подлежит замене, а его стоимость стандартна. Другими словами, аварийный комиссар едет на место с единственной целью – проверить, действительно ли стекло повреждено, т. е. не обманывает ли клиент компанию. Но однажды руководство решило, что постоянные клиенты, которые долгое время добросовестно вносят плату и еще ни разу не сообщали об аварии, вряд ли выйдут на тропу преступлений и начнут при этом именно с лобового стекла. Теперь, если один из таких клиентов заявляет о повреждении лобового стекла, компания пропускает шаг с осмотром машины и без вопросов выписывает ему чек на замену.

Итак, чтобы новый процесс стал более эффективным, необходимо добавить в него дополнительный этап, на котором вы будете решать, стоит ли выполнять те или иные действия в конкретной ситуации. А затем вы будете поступать так, как лучше. Эта методика особенно действенна, если какая‑то операция обходится предприятию очень дорого или отнимает много времени и отказ от нее может оказаться очень выгодным.

Насколько точно . Принцип «насколько точно  должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий – «будут ли  выполняться операции». Даже если какой‑то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.

В большинстве клиник пациенты получают счет за лечение, в котором указаны все затраты. Этот список может занимать несколько страниц. Некоторые из позиций в счете действительно важны, например стоимость пребывания в палате, оплата врачебных услуг. Но большая часть – это мелкие расходы, например использованные салфетки, принятые таблетки и т. д. Закон Парето гласит, что подобные незначительные детали обычно составляют 80 % перечисленных позиций и только 20 % действительно важны для пациента. Но в данном случае Парето – большой оптимист! В том, что касается больниц, его правило 80/20 превращается в правило 95/5. Вписать в счет все до мелочей – это большой труд для медицинского персонала, но сам пациент в этом счете, как правило, ничего не понимает. Кроме того, данные для составления счета сами собой не появляются. Их еще нужно собрать, а это обязанность медсестер. Сбор данных отнимает значительную часть их рабочего времени, а ведь медсестры могли бы посвятить эти часы больным. Руководство одной из клиник приняло смелое решение – отказаться от такой точности при составлении счетов. Теперь позиции стоимостью меньше $25 в счет просто не включаются, хотя раньше они составляли бóльшую его часть. Вместо этого к счету плюсуется средняя стоимость салфеток, таблеток и других медикаментов в расчете на дневную стоимость пребывания в стационаре. Что получилось? Пациенты не стали расходовать больше салфеток, хоть те и не учитываются, а у медсестер освободилось больше времени для работы с пациентами. При этом переработки у медперсонала сократились на 37 %.

В компании, занимающейся страхованием недвижимости класса люкс, менеджеры пришли к выводу, что, рассчитывая стоимость страхового полиса с максимальной точностью, они лишь усложняют жизнь своим занятым клиентам. Тем приходится сообщать массу сведений о своей недвижимости, чтобы служащие компании могли предельно точно рассчитать страховые риски и, соответственно, размер страхового взноса. Руководство компании решило, что такая точность обходится клиентам слишком дорого, ведь они очень занятые люди, и лучше рассчитывать риски и стоимость с меньшей точностью. Теперь клиентам не задают много вопросов, и они это очень ценят. Конечно, и риски рассчитываются не так тщательно, как раньше, но компания компенсирует это тем, что берет за свои услуги чуть больше. Клиенты, как выяснилось, совсем не против этого – владельцы элитного жилья охотно соглашаются платить за удобство и возможность сэкономить время. И в настоящее время эта страховая компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте рынка.