Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

• Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
• Автор: Ласло Бок
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-668-7

Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук. «Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников. Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать. Из книги вы узнаете, что: • Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших; • Платить нужно «несправедливо»; • Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать; • «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция; • Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы. От автора С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество. Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

---

В общем, я раскрыл вам инсайдерскую информацию. Некоторые из этих вопросов использовались и — я уверен — до сих пор используются на собеседованиях в Google. Приношу свои извинения. Мы делаем все возможное, чтобы это прекратить, поскольку это пустая трата времени. И когда наши топ-менеджеры — я в том числе — каждую неделю рассматривают кандидатуры, ответы не принимаются во внимание. На примере случая с рекламным щитом мы убедились, что некоторые способы оценки кандидатов не работают. К счастью, ответ на вопрос о блендере был дан в фильме 2013 г. «Кадры» о двух уволенных продавцах часов, которые решают пройти испытательный срок в Google. По крайней мере этот вопрос на собеседованиях больше не задают[35].

Век науки дает ответ

В 1998 г. Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали метаанализ, основанный на результатах 85 лет исследований, которые должны были определить, насколько эффективно оценки кандидатов могут предсказать их результативность85. Проанализировав 19 оценочных методик, они обнаружили, что типовые, неструктурированные собеседования практически не позволяют предсказать, насколько хорошо покажет себя работник после заключения трудового договора. Неструктурированные собеседования имели коэффициент r2 = 0,14, то есть могли обосновать только 14% производительности работника[36]. Это чуть эффективнее, чем проверки рекомендаций и послужных списков (обоснование 7% производительности) и сведения о трудовом стаже (3%), и намного эффективнее «графологической экспертизы» или анализа почерка (0,04%) — хотя я полагаю, что последний метод вряд ли кто-то использует. Может, в каких-нибудь больницах оценивают разборчивость почерка врачей…

Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, — тестирование (29%). Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разно­образной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.

Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: «Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле». А Эрик Вич добавляет: «Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде “Расскажите мне о том времени, когда вы…” Скорее, вам скажут: “Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи”».

Второй по эффективности критерий предсказания производительности — тестирование общей когнитивной способности. В отличие от кейс-интервью и «головоломок», это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты — хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши86. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов («лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола — на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе»)[37]. Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала[38].

В качестве доказательства Колледж Питцера — колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии — сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10% лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8%, а количество студентов-цветных — на 58%87.

С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26%), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке — следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы.

Есть два типа структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии (например, «Расскажите мне о том времени, когда вы…»). В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация (например, «Что бы вы сделали, если…»). Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты.

Структурированные интервью — хорошая основа для прогнозирования, даже если речь идет о вакансиях, не являющихся структурированными. Также мы обнаружили, что они требуют значительного опыта и от кандидатов, и от интервьюеров и воспринимаются как наиболее объективные88. Так почему компании нечасто этим пользуются?

Во-первых, их трудно подготовить. Текст интервью нужно написать, протестировать и убедиться, что интервьюеры будут ему следовать. А потом придется его постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли обмениваться записями и приходить на собеседования, зная ответы. Это уйма работы. Но иначе придется тратить время на типовые собеседования, результаты которых будут отличаться либо крайней степенью субъективности, либо дискриминацией кандидатов, либо и тем и другим.

Есть способ лучше. Исследования показывают, что сочетания оценочных методов работают лучше, чем какой-то один из них. Например, тест на общую когнитивную способность (прогнозирует 26% результативности) в сочетании с оценкой добросовестности (10%) лучше способен предсказать, какой кандидат добьется лучших успехов на данной должности (36%). По моему опыту, люди, набравшие высокий балл по «добросовестному завершению работы» (это значит, что они доделают работу до конца, а не остановятся, едва добившись приемлемого результата), также с большей долей вероятности будут ощущать ответственность за свою команду и рабочее окружение. Иными словами, они скорее будут действовать как собственники, а не исполнители.

Помню, как я был удивлен, когда Джош О’Брайен, сотрудник нашей группы техподдержки, помогал мне с какой-то компьютерной проблемой. Тогда я проработал в компании около месяца. Была пятница, и когда часы показали пять вечера, я сказал, что можно закончить и в понедельник. «Ничего. Будем работать, пока не закончим», — отозвался Джош — и не отрывался от дела, пока моя проблема не была решена89.

Итак, какие методы оценки используем мы?

Цель наших собеседований — спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Мы добиваемся этого, делая то, что советуют ученые: сочетаем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, добросовестности и лидерства[39].

Для интервьюеров мы разработали внутренний инструмент qDroid, при помощи которого они выбирают отслеживаемые вакансии, проверяют атрибуты для тестирования и получают по электронной почте руководство для проведения собеседования с вопросами, разработанными в целях прогнозирования успешности кандидата на данной вакансии. Это помогает интервьюерам выбирать и задавать блестящие вопросы кандидатам. Также они делятся своими руководствами с другими интервьюерами на совещании, где все могут поучаствовать в оценке кандидата с разных сторон.