Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

• Название: Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71816-0

Руководители всех уровней дорого дали бы за то, чтобы под их началом работали преданные сотрудники, всегда готовые сделать больше, чем от них ожидают. Книга, которую вы держите в руках, – подробное руководство по воплощению этой мечты в жизнь. Практические советы, мнения экспертов, рассказы о признанных лидерах, вдохновляющие истории, результаты опросов – все это поможет руководителям добиться от подчиненных целеустремленности, оптимизировать их деятельность и в итоге добиться впечатляющих результатов.

---

Расскажу вам одну историю. Не так давно я заглянул в магазин Apple, чтобы поинтересоваться, не собирается ли компания в ближайшее время выпустить на рынок внешнюю клавиатуру для iPhone. Молодой человек, которому я адресовал свой вопрос, был любезен, но вполне откровенен: «Мы ориентируемся только на онскрин-клавиатуры». Обратите внимание на слово «мы». Вам наверняка приходилось слышать это «мы» от продавцов в магазине, особенно если там нет того, что хочет покупатель. Некоторые сочли бы, что продавец вел себя вызывающе, но мне он показался увлеченным человеком. Он верил в компанию Apple и в цели, которые она перед собой ставит. И действовал сознательно и целеустремленно.

Когда я рассказываю эту историю высшим руководителям компаний, то задаю им вопрос: что бы вы дали за то, чтобы все ваши сотрудники были такими, как тот продавец? Они грустно улыбаются в ответ, понимая, сколь редко встречается подобная увлеченность делом. На самом деле это происходит потому, что в компаниях не уделяется должного внимания воспитанию в сотрудниках правильного отношения к работе.

На основе своих исследований и бесед с топ-менеджерами я сделал вывод о том, что существует семь основных направлений, которые организации должны развивать в своей работе с людьми для того, чтобы достигать успехов в новых условиях.

1. Сделайте цель главным объектом внимания. Преуспевающие организации – те, которым известно, куда и зачем они двигаются. Лидеры должны использовать это чувство понимания цели для того, чтобы формировать задачу организаций и использовать таланты работающих в них людей для достижения желаемых результатов.

2. Прививайте ощущение смысла окружающим. «Люди – самое главное» – это звучит банально, но жизнь доказывает, что так оно и есть. Важно объяснять сотрудникам смысл и цели деятельности организации, чтобы они осознавали свою роль и понимали, что происходит.

3. Сделайте неопределенность удобной для сотрудников. Мир, каким мы его знали в начале века, прекратил свое существование. С пониманием новой реальности приходит чувство беспокойства. Однако даже в смутные времена расстановка четких целей обеспечивает ясность восприятия. Ощущение и осмысление цели может дать сотрудникам искомое направление движения в условиях неопределенности.

4. Превращайте благие намерения в прекрасные результаты. Мир жесток, люди важнее всего – но дело надо делать. Целеустремленность может стать полезным фактором, позволяющим людям увязать их работу с тем, что требуется организации. Когда это происходит, сотрудники приобретают способность превращать свои идеи в прикладные решения, которых ждет потребитель.

5. Допускайте возможность и успеха, и неудачи. Цель – двигатель инноваций. Наличие цели способствует воплощению идей. Ни одной компании не удастся процветать вечно, но необходимо дать сотрудникам возможность думать и действовать креативно – и время от времени терпеть в этом неудачи! Только так можно привести организацию к процветанию.

6. Выращивайте будущих лидеров. Немногие из сегодняшних топ-менеджеров останутся на своих рабочих местах через пять-десять лет. Они сменят места работы или вовсе отойдут от дел. Мудрые компании целеустремленно подходят к воспитанию лидеров завтрашнего дня. Они интегрируют развитие руководящих навыков с повседневным операционным управлением.

7. Готовьтесь. Целеустремленным организациям нужны лидеры, которые хорошо знают себя, то есть имеют внутренний компас, указывающий правильное направление. Такие руководители используют свою целеустремленность в качестве катализатора успеха компании.

Этот перечень факторов ни в коем случае не претендует на полноту и законченность. Это лишь отправные точки. В последней главе книги будет подробно рассмотрено, как руководители могут начать обдумывать, идентифицировать и, в конечном итоге, использовать определяющие факторы вверенного им бизнеса для развития своих сотрудников.

Главной задачей руководства является сплочение людей вокруг общей идеи. Это и есть цель.

В этой книге рассматривается, как руководители могут добиться целеустремленности от сотрудников своих организаций – и оптимизировать их деятельность.

Усвоение выводов на будущее

Руководители используют целеустремленность для укрепления своих организаций. При этом они ставят перед собой и своими сотрудниками задачу сознательного и целеустремленного лидерства. Это становится возможным благодаря наличию у людей внутренней способности, которую не всегда принимают в расчет: умения адаптироваться. Да, перемены могут быть трудными и даже болезненными, но топ-менеджеры относятся к числу наиболее способных и находчивых людей на планете. Идеи, рассматриваемые в этой книге, предоставят руководителям надежные, яркие и, главное, гибкие подходы использования целеустремленности.

Цель может быть великой движущей силой, связывающей лидеров с их сторонниками. Руководителям бизнесов и общественных структур важно понимать свою ответственность за то, чтобы каждый человек, работающий в структуре, осознавал основную цель организации – и действовал соответственно. Тогда они смогут преуспевать не только в настоящем, но и оставаться победителями в будущем.

Глава 1. Руководить целеустремленно

«Мне приятно видеть человека, который гордится местом, где он живет. Мне нравится видеть человека, который живет там так, что становится гордостью этих мест».

Авраам Линкольн

Казалось, что настроение в комнате соответствует хмурому и холодному октябрьскому утру за окнами. Люди переговаривались вполголоса и мрачно шутили. Это были менеджеры, собравшиеся на сессию сценарно-прогнозного планирования, куда меня пригласили в качестве ведущего. То, что мысли собравшихся далеки от предмета встречи, было видно невооруженным взглядом. В средствах массовой информации сообщалось, что компания находится на грани поглощения конкурентами, и большинство присутствующих считало, что любые разговоры о будущем являются пустой тратой времени.

Настроение переменилось, когда слово взял босс – вице-президент компании. Он кратко обрисовал текущую ситуацию и сообщил, что другой информации у него нет. Но выразил сочувствие людям и предложил менеджерам заходить к нему в любое удобное время. Затем напомнил присутствующим, зачем они собрались. Он считал, что люди должны переключиться с раздумий о том, что они не могут сделать, на мысли о том, что им по силам. В данный момент это должны были быть мысли о ближайшем будущем.

Итак, вице-президент поступил так, как должны поступать хорошие руководители в кризисных ситуациях или в случае возникновения серьезной проблемы. Он не стал разбрасываться призрачными надеждами, но совершил куда более сильный ход: поставил перед людьми цель. Цель – маяк успешной организации.

* * *

Прелесть американской модели управления в том, что в ее основе лежит действие. Именно поэтому ее копируют во всем мире. Но иногда стремление к действию достигается ценой отказа от предварительного обдумывания ситуации. Авторы книги «Индийский способ» касаются одного из устоев индийского способа ведения дел, который они назвали «комплексным вовлечением работников»[1]. Главной предпосылкой вовлеченности является цель: люди должны знать, что они делают и почему их просят этим заниматься.

Как разобраться с целью организации

Цель формирует видение, говоря проще – то, куда вы хотите прийти. Путеводная звезда по имени «Видение» светит вам издали, указывая верный путь. Видение для организации – примерно то же, что для человека осознание того, кем он хочет быть.

Миссия – то, что организация делает. Например, миссией пекарни может быть производство хлебобулочных и кондитерских изделий в фермерском стиле из высококачественных ингредиентов. Прочитав эту формулировку, можно уловить цель.

Ценности – то, что объединяет людей. Возьмем, к примеру, больницу. В ее ценностях отражается уважение, которое сотрудники должны оказывать пациентам. Преобладают такие слова, как «достоинство», «этика» и «уважение». Воплощаемые ценности становятся мерилом взаимной ответственности людей. В конце этой главы приводится руководство по определению цели.

Совокупность видения, миссии и ценностей является основой культуры, соединительной тканью организации. Хотя понятие культуры является достаточно глубоким, в том, что касается целей, оно весьма конкретно: культура – то, что сотрудники считают реальностью в своих организациях. Она может быть открытой – толерантной и гибкой или закрытой – нетерпимой и косной. Культура не зависит от цели, но испытывает на себе ее влияние.