Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

• Название: Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71816-0

Руководители всех уровней дорого дали бы за то, чтобы под их началом работали преданные сотрудники, всегда готовые сделать больше, чем от них ожидают. Книга, которую вы держите в руках, – подробное руководство по воплощению этой мечты в жизнь. Практические советы, мнения экспертов, рассказы о признанных лидерах, вдохновляющие истории, результаты опросов – все это поможет руководителям добиться от подчиненных целеустремленности, оптимизировать их деятельность и в итоге добиться впечатляющих результатов.

---

Авторитет и возможности руководителя растут, когда он сам является хорошим примером для подражания. Сотрудникам нужно знать, что начальники делают то, что им предписано, а порой и больше. Руководители должны излучать уверенность – сотрудникам нравится сознавать, что задачи по плечу их руководителю.

Как руководить целенаправленно

Вопросы для руководителя

• Насколько хорошо я поставил цель перед коллективом?

• Что я могу сделать, чтобы привить моему коллективу ясную постановку целей?

Советы руководителю

• Опишите цель вашей организации в одно предложение, например: «Мы делаем отличные автомобили, легковые и грузовые»; «Мы трогательно заботимся о престарелых»; «Мы занимаемся переобучением специалистов, желающих начать карьеру в новой области»; «Мы делаем отличную и совсем не дорогую еду».

• Убедитесь в том, что сотрудники, знающие цель организации, могут работать с лучшим пониманием своего вклада в общее дело.

• Увязывайте вовлечение сотрудников и организационную эффективность: люди должны быть очень важны.

• Показывайте людям, как вы находите смысл в своей работе. Расскажите им о своих источниках вдохновения.

• Ставьте перед людьми задачу находить смысл в их собственной работе. Просите менеджеров регулярно обсуждать целеполагание на встречах с персоналом.

• Живите ценностями организации. Соблюдайте ее принципы. Боритесь за правое дело.

Глава 2. Вдохновлять целеустремленных людей

«Если думать о людях слишком хорошо, то часто они становятся лучше, чем могли бы быть».

Нельсон Мандела, бывший президент Южно-Африканской Республики

Нельсон Мандела был оторван от своей семьи и друзей на двадцать семь лет, которые провел в тюрьме на пустынном острове у берегов Южной Африки. Его приговорили к пожизненному заключению, обвинив в терроризме. Мандела поборол искушение возненавидеть своих врагов, а вместо этого старался понять их. Он даже выучил язык своих угнетателей – африкаанс.

Это оказалось полезным, поскольку после выхода из тюрьмы и краха системы апартеида Мандела был избран президентом страны на первых свободных и честных выборах, состоявшихся в 1994 году. Он не использовал свое избрание для того, чтобы расправиться с теми, кто причинил ему зло. Вместо этого, подобно Аврааму Линкольну, старался «перевязать раны» своей разделенной страны и создать в Южной Африке новое общество[28].

Мандела был одним из тех лидеров, которые верят в природную доброту человека. В начале своего президентского правления он воспользовался возможностью проведения Кубка Мира по регби, проводившегося в Йоханнесбурге, для того чтобы попытаться установить в стране мир. Игру в регби больше любили белые, а не черные, но Мандела старался объединить обе расовые группы вокруг единой цели: победы Южной Африки в турнире. Эта история рассказана в книге Джона Карлина «Игра с врагом». Мандела говорил Карлину, что хотел использовать спорт в качестве инструмента единения нации. Во время своей первой встречи с Франсуа Пинааром, капитаном сборной команды Южной Африки, Мандела высказал мнение, что спорт, в частности данный турнир, может послужить отказу от предрассудков прошлого и созданию нового национального самосознания. Это было весьма смелое предположение, тем не менее Пинаар вышел с этой встречи, будучи полностью уверен в поддержке президента и в его дружеских чувствах[29]. Поощрять уверенность людей в себе для того, чтобы организация могла достичь большего, – благородная цель. Она требует от руководителя не только умения заглянуть за горизонт, но и понимания, что за этим горизонтом является привлекательным для людей. Теоретики в области организационного развития называют такую способность «трансформационным лидерством».

* * *

Как видно на примере Манделы, трансформационное лидерство основано на отношении к людям как к соратникам, а не как к противникам. Манделе это удавалось, поскольку он смог преодолеть в себе чувство обиды – и обратиться за поддержкой к белому и черному населению страны для создания нового общества, которое предполагало бы гармоничное сосуществование обеих рас.

Немногие из руководителей сталкиваются со столь масштабными препятствиями на пути к единству, однако каждому лидеру приходится встречаться с трудностями, преодолеть которые можно только объединением людей вокруг общей цели. Такая задача выполнима – при условии подчеркнуто уважительного обращения к людям и подтверждения необходимости их вклада в дело организации.

Маршалл Голдсмит, заслуженно считающийся одним из ведущих психологов-консультантов при руководителях высшего звена, говорит: «Лидеры могут продемонстрировать, что они действительно считают людей своей первоочередной заботой, если будут просить их о помощи, прислушиваться к их идеям и учиться у них, а не указывать, что и как надо делать. Приобретенные таким образом знания могут затем воплощаться в энергичных мерах и активных действиях, показывающих заботу о людях»[30].

По словам Нэнси Шлихтинг из медицинской системы имени Генри Форда: «Если руководители сами не верят в цели, им не удастся привить сотрудникам целеустремленность». Частью работы по разъяснению целей является демонстрация возможностей, которые подразумеваются должностной инструкцией. «Мы должны объяснять должностные инструкции таким образом, чтобы люди имели возможность выйти за пределы ежедневной рутины и действительно осознать, что перед ними могут открываться уникальные возможности», – говорит Шлихтинг[31].

Трудные решения

Если в компании проводятся массовые увольнения, а ее высшее руководство получает за это бонусы, то, по словам Шлихтинг, «это подрывает доверие». Когда в трудные времена ее компания была вынуждена заморозить индексацию заработных плат, это коснулось и руководящих работников. «Мы очень четко объяснили людям, что эти меры позволят нам сохранять ежегодно сотни рабочих мест. В наших краях все знают, что нет ничего хуже, чем потерять работу». Сотрудники все поняли, и, как рассказывает Шлихтинг, их вовлеченность в процесс резко возросла. Система здравоохранения, возглавляемая Шлихтинг, регулярно признается одной из лучших в Южном Мичигане[32].

«На военной службе все знают, что «боевая задача – главное, но люди – прежде всего», – говорит Джордж Рид, профессор университета Сан-Диего. Тем не менее не все солдаты возвращаются целыми и невредимыми из зоны боевых действий. Поэтому важно перенести акцент с личности на организацию, поясняет отставной армейский полковник Рид. «Это касается не одного меня – но всех нас. То, что люди превыше всего, означает, что превыше всего – цель организации»[33].

«Лучшие руководители живут служением своим организациям», – подчеркивает Рид. Он вспоминает пример своего любимого руководителя армейских времен. Это человек говорил так: «Знаете, ребята, я не больше вашего знаю, что нам предстоит здесь сделать. На самом деле, вы знаете это лучше меня. А то, что я хочу, – это вам помогать. И для этого я буду задавать вам трудные вопросы – и предлагать подумать над альтернативными подходами». Таким образом, служение организации проявляет себя как служение отдельным людям[34].

Том Монахан, генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board (CEB), считает, что руководители в целом не очень хорошо умеют связывать воедино миссию и результаты. Топ-менеджеры его фирмы стараются демонстрировать воздействие того, чем они занимаются, на развитие карьеры своих клиентов. «Мы не жалеем времени на помощь в понимании того, каким образом работа человека содействует выполнению нашей миссии». «Когда клиент уходит со своей должности на пенсию и, оглядываясь назад, вспоминает о том, как в трудную минуту мы смогли помочь ему стать успешным, – мы испытываем прилив гордости за свое дело»[35].

У Corporate Executive Board есть курсы под названием «Центр предпринимательства», на которых сотрудники учатся понимать взаимосвязь между ценностями, миссией и стратегиями. Монахан считает, что «ценности увязаны с результатами, к достижению которых мы стремимся»[36]. Это требует усилий, но Монахан и его коллектив отдаются этому полностью.

Для Роджера Уэбба из университета Центральной Оклахомы ощущение целеустремленности является особенно важным в трудные моменты. Подобно другим университетам, получающим финансирование из бюджетов штатов, его учебное заведение было вынуждено сокращать расходы и минимизировать численность персонала. «В отсутствие целеустремленности, понимания задач и ощущения достигнутого прогресса такие печальные новости могут действительно сломить людей», – говорит Уэбб. Надо вдохновлять и мотивировать сотрудников, а не мириться с существующим положением дел. Уэбб считает, что это возможно, если на деле показывать, насколько важен вклад каждого сотрудника в общее дело[37].