Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

• Название: В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
• Автор: Рич Карлгаард
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-539-0

Продуманная стратегия и ее четкое исполнение всегда были ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но Рич Карлгаард – издатель журнала Forbes, предприниматель и инвестор – считает, что есть еще один важный элемент. Это нематериальные конкурентные преимущества вашей компании. Их нельзя скопировать, их нельзя купить. Их чаще всего игнорируют или недооценивают, но именно они обеспечивают долгосрочное здоровье вашему бизнесу и позволяют справиться с любыми кризисами.

На русском языке публикуется впервые.

---

Тейлоризм в строгом смысле слова (хронометраж и все с ним связанное) устарел еще до начала Великой депрессии 1930‑х годов. Но еще один, последний взлет его популярности случился в 1950–1960‑е годы, в эпоху расцвета теорий организации производства после Второй мировой войны. Эта эра прошла под знаком блестящего человека, который, увы, так и не нашел способов объединить нежно любимые им базы данных и системный анализ с мягким и сумрачным миром человеческих поступков.

Его звали Роберт Макнамара, и он был призван стать провозвестником эры материальных конкурентных преимуществ. Получив образование в Калифорнийском университете в Беркли и Гарвардской школе бизнеса, Макнамара занимался разработкой логистики и маршрутов для американских бомбардировщиков во время Второй мировой войны. В 1947 году Генри Форд II нанял Макнамару и еще нескольких интеллектуалов, специалистов в области военной статистики, чтобы спасти от краха свою компанию Ford Motor (ныне терпящую сокрушительное поражение от General Motors). Эта группа молодых специалистов получила название «вундеркинды Форда», а их аналитические методы очень быстро доказали свою эффективность. Самая успешная модель автомобиля, выпущенная в период работы «вундеркиндов Форда», – практичный «Форд Фалькон». Ничего романтичного в нем не было, но зато он дешево стоил, имел минимальный расход горючего и не требовал больших эксплуатационных затрат. В определенном смысле «Форд Фалькон» стал настоящим торжеством идей «вундеркиндов Форда».

Макнамара недолго проработал в Ford Motor. В 1961 году новоизбранный президент США Джон Кеннеди назначил его министром обороны. Одной из основных задач Макнамары стал анализ действий США во время военного конфликта во Вьетнаме. По результатам проведенного анализа он предложил увеличить группировку американских войск во Вьетнаме с 900 до 16 тысяч человек. После убийства президента Кеннеди Макнамара и новый президент Линдон Джонсон проводили стратегию, по их собственным словам, агрессивной эскалации конфликта. Численность группировки американских войск во Вьетнаме возросла с 16 тысяч до 500 с лишним тысяч человек. Системный анализ Макнамары показывал, что США выиграют войну на истощение против Вьетнама.

Но, как известно, Макнамара ошибся. Как ни ужасно, это следует признать. В документальном фильме о жизни Макнамары «Туман войны», вышедшем на экраны в 2003 году, главный герой признает, что его системно-аналитический подход не оправдал себя, поскольку оказался не в состоянии учесть особенности человеческой натуры. В частности, были недооценены изобретательность и упорство вьетконговцев, а также недостаточная поддержка действий США их традиционными союзниками в Тихоокеанском бассейне и американскими средствами массовой информации.

Но, несмотря на то что идеи Макнамары о возможностях системного анализа погибли где-то в джунглях Вьетнама, в 1960–1970‑х годах появился новый класс аналитических инструментов для бизнеса, широко использовавших методы количественного анализа.

Когда большинство компаний (конечно, крупных компаний) смогли позволить себе приобрести мейнфрейм[13] System/360 компании IBM, наступил этап быстрого роста и развития компьютерных баз данных. SABRE была одной из таких баз данных, разработанных компанией American Airlines для управления бронированием билетов на авиарейсы. Это стало революционным событием в истории американских коммерческих авиакомпаний. Затем в 1978 году стали создаваться аналитические программы для обычных пользователей. Дэн Бриклин и Боб Франкстон совместно разработали программу VisiCalc для домашнего компьютера Apple II. Программа мгновенно завоевала успех, и за период продаж разошлось более миллиона ее копий. Но VisiCalc недолго удержалась на вершине славы: 1980‑е годы безраздельно принадлежали ее конкуренту – программе Lotus 1–2–3. Lotus также не сумела удержать свои позиции, когда появилась программа компании Microsoft под названием Excel. Изначально вышедшая в 1984 году, Excel предназначалась для компьютера модели 512K „Fat“ Macintosh компании Apple. Сейчас в это трудно поверить, но тогда многие покупали компьютер Mac только ради возможности пользоваться созданной Биллом Гейтсом программой.

По мере развития программирования для бизнеса (то есть разработки более дорогих программ и аппаратуры) системы управления базами данных приобрели огромный коммерческий успех: именно благодаря им получил известность один из первых миллиардеров в области высоких технологий Ларри Эллисон (компания Oracle). Использование этих инструментов создало еще больше миллиардеров: вспомним, например, Сэма Уолтона из Wal-Mart, который с их помощью точно знал, какой товар выставлен на каждой полке супермаркетов компании в любом уголке мира. Многие давно существующие розничные дискаунтеры не сумели быстро освоить современные системы управления базами данных и вошли в полосу спада (например, Sears).

К 1989 году аналитик компании Gartner Group Говард Дреснер придумал термин «бизнес-аналитика» при описании применения программных приложений для прогнозирования развития предприятий. Сэм Уолтон использовал эту информацию при планировании товарных запасов своих супермаркетов в разных городах и установлении цен на них в зависимости от предполагаемого покупательского спроса.

Новое тысячелетие принесло с собой стремительный рост числа дешевых и быстрых аналитических программ, применимых практически к любой стороне нашей виртуальной деловой жизни: кассовым терминалам, онлайн-продажам, медицинской документации, социальным сетям, мобильным приложениям. По мере того как мы переходили от килобайтов к зеттабайтам, измеряя массивы данных, наша способность разрабатывать прогнозные модели и использовать информацию как стратегический актив возрастала в геометрической прогрессии. Издержки тоже сокращались по экспоненте. Кто во времена Роберта Макнамары мог предположить, что медийная компания с несерьезным названием Google создаст первый суперкомпьютер планетного масштаба?

Хотя современные технологии и аналитика могут показаться весьма далекими от Фредерика Тейлора с его хронометражем, многие его теории бизнеса и менеджмента все еще определяют направление современных дискуссий на эту тему. Даже сегодня большинством менеджеров движут сформулированные Тейлором и Макнамарой представления. К числу последних относятся прагматичный акцент на эффективность и устранение потерь, тайная вера во всемогущество централизованного управления и почти благоговейное отношение к финансовым показателям, особенно к прибыли.

Нарастание протеста против безжизненной рациональности

В течение последних 100 лет, когда научный менеджмент и его разнообразные школы процветали, параллельно возник и нарастал протест против того, что многим людям представляется безжизненной рациональностью и эффективностью любой ценой. Инь и ян эффективного менеджмента всегда состояли в поиске баланса между правдой цифр и правдой человека. В любой момент времени модные научные тенденции и культурные веяния могут склониться в ту или иную сторону. В какой-то год в умах топ-менеджеров и в публикациях журналов царит концепция первостепенной важности материальных конкурентных преимуществ вроде доходности активов. На следующий год ее сменяет какая-нибудь теория колоссального значения нематериальных факторов конкурентного превосходства, превозносящая, например, войну предприятий за таланты. Конечно, не имеет смысла спорить, что важнее – материальное или нематериальное, инь или ян, Марс или Венера… И то и другое всегда необходимо. Лучшие компании успешно решают сложную задачу развития материальных преимуществ, одновременно избегая опасности впасть в ошибку, совершенную Тейлором и свойственную тем, кто пренебрегает нематериальными факторами бизнеса.

Просчет Тейлора был роковым. Он считал рабочих ленивыми, необразованными и лишенными любопытства существами. Тейлор призывал руководителей думать о работниках как о сменных элементах. Ему удалось внедрить беспрецедентный управленческий контроль и высочайший уровень надежности, сделавшие жизнь работников очень скучной и однообразной от такого менеджмента, несмотря на повышение заработной платы. Тейлор считал, что этот побочный эффект себя оправдывает. Точно так же думал Генри Форд, который так и не смог простить своим хорошо оплачиваемым работникам черной неблагодарности, когда в 1930‑х годах они решили создать профсоюз.

Осознавая обратную сторону тейлоризма (научного менеджмента, опирающегося лишь на количественные производственные показатели), инженер и изобретатель Джеймс Хартнесс рекомендовал улучшать отношения с рабочими в своей книге The Human Factor in Works Management («Человеческий фактор в управлении предприятием»), опубликованной в 1912 году. Аналогично французский горный инженер Анри Файоль разработал общую теорию бизнеса, прямо противоречащую научному менеджменту Тейлора. Своей теорией, названной «административная школа управления», Файоль пропагандировал равенство, командный дух и единство коллектива.