Чарльз Пратер - Как создавать инновации

• Название: Как создавать инновации
• Автор: Чарльз Пратер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91359-107-4

Для многих компаний незадействованным источником эффективной работы и роста на рынке является инновационный потенциал персонала. Эффективно управляя этим ресурсом, можно не только обеспечить выживание бизнеса в жестких условиях конкуренции, но и найти возможности для роста компании.

Эта книга знакомит с полезными техниками и методиками, которые помогут встроить креативность и инновационность в каждодневные бизнес-процессы, оживить творческий потенциал вашей компании и выработать новый, инновационный стиль управления.

Книга может быть рекомендована для руководителей и топ-менеджеров компаний любой отраслевой направленности, предпринимателей и владельцев бизнеса, специалистов по корпоративному управлению, бизнес-аналитиков, менеджеров по развитию бизнеса и инновационных менеджеров, а также будет полезна для слушателей программ МВА и студентов, получающих бизнес-образование.

---

Наконец, в Главе 8 мы обсудим ваш персональный путь к креативности и инновациям. Этот путь бесконечен, но со множеством конкретных и важных достижений и успехов, которые вас ожидают по мере вашего движения по этому пути.

2. Инновации: введение в тему

Креативность и инновации по своей сути являются образом решения задач, но весьма специфическим и своеобразным. Когда мы говорим в этой книге о решении задачи, имейте в виду, что мы совершенно не подразумеваем известный и полезный метод Кепнера-Трего, основанный на логическом анализе, который стремится вернуть системы к нормальному состоянию после того, как произошло отклонение. (Эту модель принятия решений предложили Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения – прим. переводчика.) Напротив, мы говорим о таком способе решении задачи, который приведет нас к качественно новому состоянию системы.

Чтобы пояснить этот тезис, давайте предположим, что у вас есть неработающий (сломанный) телевизор. Используя первый подход к решению этой проблемы – метод логического выбора альтернатив, – мы приходим к такому алгоритму: опытный специалист по ремонту радио– и телеаппаратуры выясняет причину поломки, устраняет ее и возвращает ваш телевизор в прежнее нормальное рабочее состояние. Теперь давайте представим, в противопоставление, другой вариант ситуации: у вас есть работающий телевизор, но вы хотите улучшить эксплуатационные качества его работы. Используя второй подход – путь креативности и инноваций, – вы можете найти способ создать модель телевизора с трехмерным изображением или улучшенными характеристиками по воспроизведению звука.

Как показано на Рис. 2–1, креативность и инновации тесно связаны, формируя единый целостный процесс решения заданной проблемы. Процесс решения начинается с формулировки проблемы (например, технической задачи, новой потребности рынка, новой возможности для развития бизнеса и т. д.), затем проходит фазу генерирования идей (центральное ядро модели), этап реализации принятых решений, наконец, завершается получением финансового результата. «Облачко», нависшее над основной схемой модели – это рабочая среда, или организационный климат в компании.

Какое влияние оказывает рабочая среда на этап генерирования идей и процесс их реализации? Это влияние многомерно, мы рассмотрим его подробно в Главе 5, а сейчас приведем один пример. Давайте внимательно посмотрим на центральную часть модели Рис. 2–1. Большинство компаний легче справляются с задачей «быть креативными» (генерировать идеи), нежели с задачей «быть инновационными» (успешно реализовывать на практике эти идеи). Зачастую причина этому – страх сотрудников потерпеть неудачу, который практически парализует попытки внедрить что-то новое, делая их неимоверно трудными или невозможными. В этом случае, рабочая среда, которая поощряет нежелание сотрудников брать на себя любые риски, может оказаться главным барьером для инновационных процессов.

Рис. 2–1. Инновационная модель решения задач

Дивергентное и конвергентное мышление

Обратите внимание на нижнюю часть Рис. 2–1, а именно на «конусы», обозначающие дивергентное и конвергентное мышление. Дивергентное мышление направлено на то, чтобы созидать и усиливать, приукрашивать и изменять масштаб в сторону увеличения; конвергентное мышление, напротив, означает выбор и суждение, сравнение и ориентацию на финансовый результат. Концептуально различные вопросы характеризуют каждый из двух типов мышления. Вопросы «Что есть в этом хорошего?» и «Как это можно использовать?» относятся к дивергентному мышлению, в то время как вопросы «Где здесь ошибка?» и «Почему это не будет работать?» характеризуют конвергентное мышление.

Если конвергентное мышление используется в процессе генерации идей, то это подавляет эффективность творческого процесса и не приводит к ожидаемым результатам. Руководствуясь установкой «Где здесь ошибка?», мы сравниваем новую идею с тем, что уже знаем об обсуждаемой теме, и если новая идея не соответствует нашим сформировавшимся представлениям, то мы часто приклеиваем ей ярлык «плохой идеи» (особенно если идею придумали не мы). Возможно, многие из вас принимали участие в так называемых мозговых штурмах, где кто-то набирался смелости предложить новый подход к решению проблемы и был немедленно сокрушен своим коллегой, который произнес одну из убийственных фраз: «Это не будет работать», «Боссу не понравится такой вариант» или «Это не укладывается в наш бюджет». Подобные фразы – несомненное свидетельство того, что кто-то мыслит конвергентно, задавая по сути вопрос «Где здесь ошибка?»

Опираясь на наш опыт, мы можем сказать, что именно эксперты и специалисты в своей области – сотрудники с огромным багажом знаний, опыта и доверия – оказываются первыми людьми, которые всем приводят доводы, почему новая идея работать не будет. Однако те же самые эксперты и специалисты могут больше других помочь, когда речь идет об инновациях! На наших семинарах-практикумах по техникам креативного мышления мы учим наших слушателей закидывать бумажными мячиками своих коллег в случае, если они начинали высказывать свое суждение по новым идеям раньше назначенного времени. Это забавный способ донести до слушателей очень важный пункт: во время генерации идей нужно руководствоваться дивергентным мышлением, оставляя конвергентный подход для фазы реализации идей.

Пять «подводных камней», которые мешают инновациям

Ниже мы приводим пять основных «подводных камней», о которые спотыкаются отдельные коллективы и целые организации, когда стараются быть более инновационными. Познакомившись с ними, обратите внимание, какие из этих «камней» характерны для вашей компании, чтобы научиться их обходить и преодолевать.

1. Неправильная формулировка проблемы

Возможно, вы уже задумывались над тем, почему проблемы часто остаются нерешенными или найденные решения не дают ожидаемых результатов, хотя вы прикладываете лучшие свои усилия. Во многих случаях это происходит из-за того, что была поставлена неверная задача. Рассмотрим, например, ситуацию, которая возникла в крупной компании, занятой в производстве синтетического волокна. Руководство компании инициировало корпоративный семинар, чтобы найти пути снижения производственных издержек для одного из своих продуктов. Однако участники семинара в качестве итогового решения предложили способ увеличения продаж этого продукта на одном из перспективных сегментов рынка. Почему они изменили фокус, решая поставленную проблему? Участники семинара рассмотрели задачу в более широком контексте темы прибыльности и обнаружили, что действительной проблемой были низкие прибыли по продукту, а не слишком высокие издержки.

2. Слишком быстрое высказывание суждений по выдвигаемым идеям

Мы уже обращали ваше внимание на то, что участники обсуждения склонны мыслить конвергентно, когда задача требует дивергентного мышления. Такое стремление всегда приводит к преждевременной оценке идей, таким образом эффективно подавляя творческий процесс. Все сотрудники (и в особенности, эксперты) должны понимать разницу между дивергентным и конвергентным мышлением и учиться придерживать свое стремление немедленно обсудить поступившие предложения до назначенного времени, чтобы позволить новым идеям обрести законченный вид. Дети имеют естественное дивергентное мышление, потому что у них пока нет огромного багажа знаний и опыта, чтобы делать суждения. Нам следует научиться быть «немного детьми», спрашивая «Что есть хорошего в этой идее?» и откладывая на время наше сильное желание вынести суждение.

3. Прекращение процесса генерации идей при появлении первой хорошей идеи

Первая хорошая идея никогда не бывает лучшей. Это происходит из-за того, что первая идея оказывается, как правило, самой очевидной, а это значит, что ваши конкуренты скорее всего додумались до нее тоже. Очень часто первая хорошая идея приходит на брейнсторминге, во время которого, как правило, участники не меняют свои традиционные подходы к мышлению на какие-либо нестандартные. Поэтому чаще всего результатом брейнсторминга являются «обычные» идеи. Возможно, они могут быть немного «приукрашены», но они редко бывают по-настоящему прорывными, чтобы оставить конкурентов далеко позади. Наилучшие идеи, которые достойны для реализации, вероятнее всего придут уже после того, как группа участников брейнсторминговой сессии покажет признаки умственной усталости и истощения.

4. «Взять бандитов на свой поезд»

Представьте себе, что вы едете на поезде на американском Западе в конце XIX века. Ваш поезд движется из Ларами в Томстоун, штат Вайоминг. Вы опасаетесь, что бандиты в любой момент могут появиться из-за высоких скал и взорвать рельсовые пути прямо по ходу движения вашего поезда. Как вы постараетесь избежать такой ситуации?