Чарльз Пратер - Как создавать инновации

• Название: Как создавать инновации
• Автор: Чарльз Пратер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91359-107-4

Для многих компаний незадействованным источником эффективной работы и роста на рынке является инновационный потенциал персонала. Эффективно управляя этим ресурсом, можно не только обеспечить выживание бизнеса в жестких условиях конкуренции, но и найти возможности для роста компании.

Эта книга знакомит с полезными техниками и методиками, которые помогут встроить креативность и инновационность в каждодневные бизнес-процессы, оживить творческий потенциал вашей компании и выработать новый, инновационный стиль управления.

Книга может быть рекомендована для руководителей и топ-менеджеров компаний любой отраслевой направленности, предпринимателей и владельцев бизнеса, специалистов по корпоративному управлению, бизнес-аналитиков, менеджеров по развитию бизнеса и инновационных менеджеров, а также будет полезна для слушателей программ МВА и студентов, получающих бизнес-образование.

---

4. «Взять бандитов на свой поезд»

Представьте себе, что вы едете на поезде на американском Западе в конце XIX века. Ваш поезд движется из Ларами в Томстоун, штат Вайоминг. Вы опасаетесь, что бандиты в любой момент могут появиться из-за высоких скал и взорвать рельсовые пути прямо по ходу движения вашего поезда. Как вы постараетесь избежать такой ситуации?

Один из ответов может быть таким: «взять бандитов на свой поезд». С организационной точки зрения это означает задуматься над тем, чьей поддержкой вам следует заручиться и кто может «завалить» ваш проект, чтобы «взять этих людей на свой поезд» – сделать их участниками вашего проекта на самых ранних его стадиях. В Центре креативности и инноваций компании DuPont не раз убеждались: когда менеджеры с полномочиями выделять финансовые и человеческие ресурсы активно участвуют в процессе решения какой-либо проблемы (начиная с формулирования проблемы и процесса генерации идей до составления плана выполнения работ по реализации лучших предложений), они «не подрывают рельсовые пути».

5. Следование правилам, которых не существует

У Гэри Ларсена (Гэри Ларсен – современный американский иллюстратор и карикатурист – прим. переводчика) есть такая карикатура. Два ковбоя пригнулись за своей крытой повозкой от летящих в их сторону индейских горящих стрел. Один из них говорит другому: «Послушай, они зажигают свои стрелы! Они могут это делать?»

Много раз мы «подрезаем себе крылья», полагая, что мы не можем чего-то сделать, хотя нет причин, препятствующих нам это сделать. Мы можем думать, что нам нужно следовать какому-то правилу, хотя такого правила и не существует. Например, бывало ли так, что вы полагали, будто вы должны персонально выполнить всю работу, которая вам поручена? Или что вы должны выполнять абсолютно всё, что вас ни попросят сделать? Наверняка, такое с вами случалось. Исследуя предположения и допущения, которые мы сделали, мы можем затем сделать их обратными, и этот метод будет простым способом добавить к вашим существующим решениям новые интересные предложения.

Поговорив с вами о «подводных камнях» инноваций, мы обратимся теперь к рассмотрению подходов и техник, которые помогут улучшить ваши способности решать задачи.

3. Инструменты и техники для решения задач

На уровне организаций цель креативных техник – решать задачи. Рабочие группы и команды (в отличие от отдельных сотрудников) наиболее подходят для креативной работы, т. е. для решения задач, в силу синергетического эффекта. Некоторые инструменты и техники могут усилить креативные способности группы, делая их творческие усилия более эффективными. Мы называем набор таких техник практическими инновациями.

Назначение эффективного фасилитатора

Каждой группе или команде, которой предстоит решать задачи на креативной сессии, требуется умелый ведущий, или фасилитатор (от англ. facilitate – способствовать, облегчать, содействовать; прим. переводчика), который управляет процессом. В роли фасилитатора может выступать внешний консультант или сотрудник вашей компании, но ни в коем случае не член группы, которая собралась решать поставленную проблему. В противном случае, ведущий сессии окажется слишком вовлечен в содержательную часть сессии и потеряет управление процессом. Задача фасилитатора – направлять энергию группы в правильное русло, чтобы максимально увеличить продуктивность работы. Без фасилитатора участники креативной сессии могут начать взаимные пикировки, забыв об интересах организации в целом.

Выбор параллельного процесса

Последовательный процесс имеет место, когда фасилитатор выполняет роль коммуникационного канала, через который проходит вся информация: он стоит у доски или планшета с отрывными листами и записывает все идеи по мере того, как они озвучиваются группой. Это наименее эффективный способ вести сессию, так как скорость процесса ограничена физическими способностями фасилитатора быстро и разборчиво записывать прозвучавшие формулировки идей. Рука фасилитатора никогда не будет успевать за движениями коллективного сознания группы.

Лучшим подходом является параллельный процесс, когда все участники записывают свои мысли на отрывных самоклеящихся листочках. Каждый участник записывает каждую свою идею на одном листочке, затем произносит ее вслух и приклеивает листочек с идеей на доску или планшет. Такой алгоритм гарантирует, что собраны все идеи, и в процессе участвовали как самые застенчивые участники группы, так и самые общительные. При этом все участники получают уверенность в том, что их предложения услышаны и задокументированы.

Параллельный процесс может быть использован на любой стадии процесса решения задачи, который мы будем рассматривать далее: от правильной идентификации проблемы до выбора идей для реализации.

Правильная формулировка проблемы

Люди решают только те задачи, которые они для себя определили. Если они неправильно определили проблему, они тем не менее могут ее решать, используя великолепные нестандартные подходы, но всегда будут удивлены, почему найденное решение не работает должным образом. Центр креативности и инноваций компании DuPont не раз помогал различным подразделениям и отделам решать задачи необычными и неожиданными способами. Но вспоминая опыт всех креативных сессий, которые мы проводили, могу с уверенностью сказать: ни разу ни одна проблема, выносимая каким-либо отделом компании на креативную сессию, не была первоначально сформулирована правильно.

Правильное формулирование проблемы может потребовать нескольких часов интенсивной групповой работы, во время которой участники, используя дивергентное мышление, предлагают различные варианты правильного определения проблемы и затем согласованно выбирают вариант для постановки задачи. Из всех этапов решения проблемы этот – самый важный, так как именно он задает определенное направление для дальнейших креативных усилий.

Итак, формулировка проблемы – это критически важный этап. Основные рекомендации здесь следующие:

• Всегда начинайте формулировку проблемы так: «Как мы могли бы …»

• Никогда в формулировке не предлагайте возможное решение (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы повысить безопасность труда за счет дополнительного обучения персонала?»)

• Формулируйте только одну проблему (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы улучшить качество и снизить издержки при производстве нашего продукта?»)

Каким образом члены группы могут быть уверены, что правильно определили проблему? Хороший способ – представить идеальное будущее состояние, затем вернуться назад и определить, какая проблема должна быть решена, чтобы это идеальное состояние было достигнуто. Этот подход проиллюстрирован на Рис. 3–1. Каждый участник группы, используя самоклеящиеся листочки, должен завершить как минимум десятью разными способами фразу: «Было бы хорошо, если …». Далее участники группируют все листочки в соответствии с тематикой и составляют для каждой темы подходящую формулировку. Главные темы выделенных групп должны быть учтены в окончательной формулировке проблемы.

Предположим, участники выделили тему «Коммуникации». Формулировка проблемы в соответствии с этой темой может звучать так: «Как мы могли бы улучшить коммуникации между подразделениями компании?» Затем участники обращаются к другим темам и по каждой из них готовят согласованную формулировку. Теперь время расставить приоритеты.

Чтобы показать, насколько данный метод может быть эффективным, рассмотрим реальную ситуацию, которая произошла в исследовательском институте Midwestern. Первоначально проблема звучала следующим образом: «Как нам убедить наших клиентов участвовать в разработке наших программ для того, чтобы они представляли собой бо́льшую потребительскую ценность?» Однако очень скоро члены креативной группы поняли, что формулировка проблемы неверна, так как заключает в себе элементы решения поставленной проблемы. Когда участники группы применили алгоритм, который мы только что рассмотрели, то увидели, что истинная проблема – в повышении ценности услуг их организации. После этого они сформулировали две тематические проблемы, каждая из которых могла бы рассматриваться отдельно для поиска решений: «Как мы могли бы увеличить выгоду для наших потребителей от использования наших сервисов?» и «Как мы могли бы сократить свои издержки по обеспечению таких выгод?» Участники группы осознали, что если бы они стали работать с первоначальной проблемой, стараясь поощрить своих клиентов активнее участвовать в разработке своих программ, то проблема повышения ценности услуг вообще не была бы затронута.