Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

• Название: Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания
• Автор: Джек Митчелл
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-669-6

Удержать клиентов – задача любого бизнеса. Но чаще всего эти попытки ограничиваются скидками для постоянных покупателей, без использования возможностей современных баз данных. Автор этой книги, владелец успешной сети магазинов одежды Mitchells / Richards / Marshs и Wilkes Bashford на самом конкурентном рынке – рынке США. Он сделал так, что его продавцы знают все о каждом из сотен тысяч покупателей и могут предложить каждому именно то, что ему нужно.

Особая ценность этой книги в том, что она написана практиком, который делится своими рецептами, а не консультантом, который пытается продать вам свои услуги. Читайте и меняйте свой бизнес к лучшему.

---

• дружеского приветствия;

• личной заинтересованности;

• возможности чувствовать себя особенными;

• менталитета, который можно выразить фразой «нет проблем»;

• умения мыслить на два шага вперед.

Так как мои родители долго жили в Уэстпорте, их первыми покупателями стали старые знакомые: соседи, прихожане нашей церкви, друзья из бойскаутов, YMCA[14] и разных других организаций Уэстпорта, членом которых папа был. Первая база данных фактически совпадала со списком рассылки поздравлений на Рождество. Мама и папа отправили извещение всем, кто был в нашей адресной книге, ставя всех в известность, что папа открыл магазин одежды для мужчин и мальчиков, живущих по соседству. Для самого первого рекламного проспекта папа написал стихотворение о том, как он больше не ездит на поезде в большой город. Возможно, это было немного наивно и слишком неформально, но это означало, что мы открыли очень личный, очень доступный и только в Америке возможный бизнес. Как только был исчерпан этот список, родители перешли к телефонной книге Уэстпорта. Этого хватило еще на некоторое время.

Для мамы и папы было естественно относиться к первым клиентам как к друзьям, потому что это и были наши друзья в буквальном смысле. Но мои родители точно так же обращались и с совершенно незнакомыми людьми, которые забредали к нам. Вот почему в кофейнике всегда был (и есть) горячий кофе. Думаю, можно сказать, что место было настолько домашним, насколько это возможно. Однажды вошедший покупатель заметил маму, склонившейся с иголкой над парой носков. «У вас проблемы с поставщиком?» – спросил он. «Нет, – ответила она, – это для клиента. Я пришиваю метки с именами его детей на носки, которые они берут с собой в детский сад».

Мои родители назвали магазин «Эд Митчелл». Именно так, именем моего отца. (Это была другая эпоха, я уверен, что сегодня магазин назвали бы «Норма и Эд Митчелл».) Магазин был семейной компанией. Все включились в работу, преисполнившись предпринимательского духа. Мама заботилась о том, чтобы в магазине всегда был кофе. После окончания колледжа Смит она никогда не работала, но так как она специализировалась в области экономики, то по ночам занималась «бухгалтерией». Папа был в магазине продавцом, закупщиком и уборщиком. Билл помогал после школы и по выходным.

Моя бабушка, мать моего отца (мы звали ее Нани), была умелым и неутомимым портным. Когда отцу требовалось сделать отворот на брюках, он стремглав несся к ней домой, и через полчаса все было готово. Сегодня у нас двадцать шесть портных в Уэстпорте и еще шестнадцать в Гринвиче. Нани была бы горда!

Когда мои родители приезжали навестить меня, они набивали свой коричневый «универсал» свитерами, пиджаками, обувью и даже нижним бельем и ходили по всем студенческим клубам университета Уэсли, пытаясь что-то продать. Это еще один способ сделать услугу личной – принести магазин прямиком к покупателю. В хороший день нам удавалось продать товара на несколько сотен долларов. «Я думаю, единственное, что спасло нас, это сервис, – любил говорить папа, – мы выполняли почти все, что хотели люди. Мы никогда не говорили нет».

С той минуты, как мама и папа открыли магазин, язва у папы закрылась навсегда.

Глава 14 Три принципа расширения

В первый год существования магазина его оборот составил около пятидесяти тысяч долларов. Конечно, мы не дали повод для беспокойства Macy’s[15] или Brooks Brothers[16], но мои родители были в восторге от столь многообещающего начала.

По мере того как бизнес стабильно улучшался, стало очевидным, что нам нужно больше пространства. Тогда родители убедили магазин сантехники Dickson отодвинуть перегораживающую стену и таким образом получили в свое распоряжение еще девять квадратных метров. Затем, когда было построено здание Уэстпортского Национального банка, мы переехали туда. Мы занимали все бо́льшую и бо́льшую площадь, пока, наконец, в 1979 году не переехали в прекрасное отдельное здание общей площадью более трех тысяч квадратных метров, которое занимаем и по сей день. Мы по-прежнему расположены не в самом лучшем месте, но, как я уже сказал, мы в другом и не нуждаемся.

Папа и мама, однако, признавали, что существует три основных принципа расширения, обязательных для обнимающей компании.

1. Дайте новому руководству ответственность и наделите его полномочиями. Когда вы расширяетесь, необходимо нанять больше руководящих сотрудников, которые возьмут на себя дополнительное управление. Маме и папе показалось логичным первым делом обратиться к сыновьям, но они понимали, что, будь то семейный или любой другой бизнес, нужно дать новым руководителям ответственность и наделить их полномочиями, иначе они никогда в полной мере не проникнутся культурой объятий.

Первым, кого они наняли, был Билл. Это было в 1965 году. Они сразу дали ему понять, что он их полноправный партнер. Они торговали, стоя рядом, что очень радовало Билла, а в конце дня пылесосили магазин плечом к плечу, что радовало Билла уже меньше. Но он высоко оценил тот факт, что сразу стал частью бизнеса.

Невозможно представить себе Mitchells без Билла, фланирующего по торговому залу. Он так мило и искренне общается с покупателями, что каждый, с кем он заговаривает, чувствует себя самым важным человеком на свете. Задолго до того, как понятие «исключительное обслуживание» стало термином, и до того, как я начал использовать слово «обниматься», Билл уже дышал и жил этими понятиями. Он тот, на кого всегда можно рассчитывать. Мистер Уэстпорт. Человек, который заставляет торговый зал петь. Он всегда готов, исполнен энтузиазма и поднимет трубку, если кому-то нужна помощь, а Mitchells закрыт, даже если телефон зазвонит поздно вечером или в воскресенье. Сью, его жена, говорит: «Его машина, как карета скорой помощи, готова выехать на любой вызов».

Я очень прямолинеен, предсказуем и имею обыкновение, как мне говорят, чересчур все анализировать. Билл мыслит абстрактно, и у него очень развита интуиция. Ему легко поднять человеку настроение. И он самый щедрый человек, которого я когда-либо знал. Настоящий обниматель мирового класса.

Самое смешное, что я никогда не собирался стать частью семейного бизнеса. Даже сегодня моя страсть – люди, а не одежда. После степени бакалавра искусств в университете Уэсли в 1963 году я получил степень магистра в Университете Калифорнии в Беркли в области китайской истории и культуры и подумывал о карьере дипломата. Моим тайным желанием было стать первым послом в Китае. Однако к тому времени, как я окончил учебу, у Соединенных Штатов все еще не было отношений с Китаем. Кроме того, я немного страдаю дислексией[17] и язык давался мне очень тяжело. Спроса на китайских дипломатов по-прежнему не было, и мне нужно было искать себе дело. Шесть месяцев работы на отца пролетели быстро, и я устроился администратором в научно-исследовательский институт в Риджефильде, небольшую некоммерческую организацию, занимающуюся фундаментальными исследованиями.

К 1969 году у меня уже было четверо сыновей, которых нужно было кормить. А институт переживал не лучшие времена, так как сократилось финансирование фундаментальных исследований, и нам с Линдой приходилось нелегко. Папа и Билл были исполнены новых смелых планов, касающихся магазина. Они продавали мужскую одежду для взрослых и детей, но юноши, многие из которых собирались жить в коммунах[18], носили джинсы и сандалии, причем многие меняли одежду от силы раз в неделю. Женщины приходили за одеждой для мужей, но для себя им было нечего купить. Казалось очень своевременным открыть отдел женской одежды.

Итак, в 1969 году Билл предложил взять на себя руководство женским отделом магазина. Это означало вызов начать что-то новое, причем там, где у меня будет «право собственности». Я согласился, хотя, если быть честным, никогда не думал, что мне понравится эта работа. К моему удивлению, я бесповоротно и страстно полюбил ее с первой же секунды.

2. Невозводите гору. По мере того как все больше людей начинали работать в нашей компании, папе пришлось всерьез задуматься об организационной структуре. Он ни на секунду не сомневался, что не пойдет по пути бюрократии и иерархии.

Мы уверены: чтобы эффективно обнимать, нужна плоская организационная структура, иначе вы просто не сможете построить культуру объятий. Бюрократия убивает теплоту и открытость новым идеям. Мы не уделяем большого внимания организационным диаграммам, порядку соподчиненности или каналам связи. Нашу структуру можно назвать дезорганизованной. Незачем возводить гору, которая будет вызывать у сотрудников ощущение, что на нее необходимо взбираться. Плоская организация компании – это способ обнять всех, кто в ней работает.

Мы всегда стремились создать атмосферу открытости и честности. Поэтому мы не проверяем работу и не объявляем выговор тем, кто не смог продать лишний костюм или платье. Мы скорее сосредоточены на том, чтобы дать новые идеи по организации работы. Джуди Брукс, прекрасный новый сотрудник, поделилась со мной на днях: «Мне так здесь нравится. Вы позволяете мне расти и развиваться в моем собственном темпе, по-своему, и вы обнимаете меня за то, что я такая, какая есть. Я встаю каждое утро, чтобы с удовольствием пойти на работу». И знаете что? Работа просто горит в руках Джуди. Наши объятия она передает своим покупателям.