Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• Название: Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
• Автор: Владислав Гагарский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01158-6

Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

---

Анализ бизнес-процессов

К анализу бизнес-процессов можно подходить двумя и даже тремя путями.

Первый подход – формализованный. Он заключается в том, что мы анализируем процесс на оптимальность по ряду формальных критериев. То есть мы не обязаны досконально разбираться во всех нюансах процесса, но при этом можем выявить проблемные зоны. Если у человека болит живот – это признак того, что с человеком что-то не так. Заболевание ли это, какое это заболевание или же человек просто очень много съел – мы пока знать не можем без дополнительного исследования, но зато четко отделяем нормальный ход вещей от наличия проблем.

Второй подход – экспертный. Продолжая аналогию с заболеванием, у нас есть опытный диагност, который исходя из своих знаний и опыта может определить заболевание, даже если сам пациент особых проблем не чувствует. То есть в голове у эксперта уже есть идеальная модель процесса, и он просто сравнивает ее с текущим состоянием и говорит – вот здесь надо сделать так-то, а здесь по-другому. Есть лишь одна проблема – где же взять такого эксперта? Хорошего эксперта сложно найти, и эти услуги довольно дороги. Поэтому если у вас есть эксперт – можно к нему обратиться, но если нет – остается формализованный подход.

Третий подход – это комбинация первых двух. Какие-то проблемы можно выявлять, прибегая к услугам экспертов, какие-то – с помощью оценки формальных признаков неоптимальности. Хорошая новость заключается в том, что с течением времени и получением разностороннего опыта специалист, использующий формализованный подход, сам становится экспертом. Поэтому предприятия и привлекают к подобным работам консультантов.

Однако в работе эксперта присутствует определенное искусство, т. е. его работу не может скопировать любой специалист. Поэтому в этой книге мы ограничимся рассмотрением лишь формализованного подхода. И как показывает практика многих проектов, он зарекомендовал себя очень хорошо.

Для того чтобы выявить «узкие места» в бизнес-процессе и оценить его эффективность, необходимо проанализировать его модель по ряду критериев. Это следующие критерии:

• удовлетворенность конечным результатом БП;

• оптимальность схемы бизнес-процесса;

• удовлетворенность промежуточными результатами БП;

• оптимальность промежуточных операций;

• оптимальность управления бизнес-процессом.

Соответственно, каждый из этих критериев должен быть оценен по ряду параметров.

Удовлетворенность конечным результатом бизнес-процесса можно оценить по следующим параметрам:

• количество жалоб либо рекламаций от клиента на готовую продукцию/услугу;

• количество замечаний либо выговоров руководства из-за качества готовой продукции/услуги;

• количество и суть жалоб исполнителей бизнес-процесса по качеству готовой продукции/услуги.

Разумеется, что в оптимальном бизнес-процессе значения этих параметров должны быть минимальные, в идеале – стремиться к нулю. Для оценки этих параметров в организации должен быть налажен учет жалоб и рекламаций. К сожалению, часто такой учет не ведется по вполне понятным причинам. Причем даже данные о браке в производстве, если этот брак восстановимый, могут не фиксироваться. На одной макаронной фабрике, где я выполнял проект по снижению издержек, бракованные макароны (пересушенные, с трещинами и т. д.) никак не учитывались, а перемалывались и снова добавлялись к муке, из которой делают макароны. По технологии это вполне допустимо, однако когда я сравнил на одном графике объем производства и потребление электроэнергии, выяснились интересные вещи. По идее, эти графики должны коррелировать между собой. Однако на графике потребления электроэнергии были периодические сильные «всплески», а на графике объема производства таких «всплесков» не было. Это как раз и были затраты энергии на переработку бракованных макарон. Причем, по оценкам, в течение года предприятие тратило порядка миллиона рублей только на электроэнергию, направляемую на переработку брака. Конечно, в масштабах этого конкретного предприятия это не самая значительная сумма. Однако и эти деньги были бы не лишними. Кстати, аналогично с браком поступают металлургические предприятия. А там затраты на электроэнергию гораздо более значительные. Я не хочу сказать, что брак не надо перерабатывать, коль уж он возник. Но если бы его не было – была бы неплохая экономия на издержках. А как руководство узнает о структуре издержек, связанных с браком, если его учет даже не ведется?

Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенности результатами всего процесса в целом, но относящимся к каждой конкретной операции в процессе.

Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:

• количество «входов» в процесс;

• количество «выходов» из процесса;

• количество «разветвлений» в процессе;

• количество промежуточных операций в процессе;

• возможность параллельных работ.

Количество «входов» и «выходов» из процесса должно быть минимальным, в идеале – один «вход» и один «выход». Однако это далеко не всегда возможно по объективным причинам. Например, при изготовлении бруса из бревна «выходов» будет три: собственно брус, горбыль и опилки, причем даже опилки могут быть использованы в другой технологической операции или вообще проданы, не говоря уже о горбыле и брусе. Тут есть нюансы: если «входы» в процесс поступают в его первую процедуру – это не столь критично. Большое количество «входов» сложно контролировать. Бизнес-процесс не сможет начаться, пока все из этих входящих ресурсов не поступят. Можно это проиллюстрировать даже на бытовом уровне: вы не можете приготовить блюдо, если у вас не хватает нужных продуктов. «Сегодня плов без мяса… И без риса!» Если же «входы» в процесс поступают на его промежуточные процедуры, это еще более критично. Это значит, что мы либо неправильно выделили бизнес-процесс, либо мы не контролируем эти промежуточные «входы», поскольку они являются результатами внешних по отношению к нашему процессу процедур.

Количество «разветвлений» в процессе также должно быть минимальным, в идеале – отсутствовать вовсе. Отсутствие «разветвлений» существенно упрощает логику процесса и делает его зачастую более эффективным. Однако на практике могут существовать объективные причины для существования таких «разветвлений». Почему «разветвления» в процессе – это потенциальная проблемная зона? Во-первых, любое «разветвление» – это точка принятия решения исполнителем процедуры. А раз есть возможность выбора, значит, есть и вероятность ошибки (что часто и бывает в жизни). Во-вторых, в результате «разветвления» процесс часто возвращается к своему началу. Классический пример – процесс согласования проекта договора. Там практически каждая работа имеет «развилки»: договор либо согласовывается ответственным лицом, либо возвращается на переделку, а потом проходит повторное согласование. В результате заключение договора может длиться неделями и даже месяцами!

Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7 ± 2. Это связано с нормой управляемости. Человек в среднем способен эффективно контролировать (держать в памяти) одновременно от 5 до 9 объектов в зависимости от степени их сложности. Конечно, есть уникумы, которые могут оперировать значительно большим числом объектов. Но все же если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше, то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса. Слишком короткий по числу операций процесс – это, как правило, либо часть другого процесса, ошибочно выделенная либо «раздутая» функция, которую вполне может выполнить один человек.

С параллельным выполнением работ тоже не все так просто. С одной стороны, возможность выполнения работ в процессе параллельно – это очевидный плюс. Скажем, параллельное согласование проекта договора всеми согласующими лицами при условии разделения зон ответственности может значительно сократить общее время выполнения данного процесса. С другой стороны, надо внимательно следить за тем, чтобы работы, которые мы распараллелили, действительно можно было выполнять в таком режиме. Подводить дом под крышу, когда еще не выстроен фундамент, невозможно. Как говорится, девять беременных женщин не родят ребенка за один месяц. Таким образом, следует стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, однако при условии, что это не ухудшает самого процесса. В противном случае, наоборот, работы в процессе следует выстраивать последовательно.

Оптимальность промежуточных операций в процессе можно оценить по следующим параметрам:

• продолжительность выполнения операции;