Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• Название: Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
• Автор: Владислав Гагарский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01158-6

Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

---

• продолжительность выполнения операции;

• реальная нагрузка на исполнителей в процессе выполнения операции;

• уровень автоматизации/механизации операции;

• частота возникновения нестандартных ситуаций;

• частота возникновения ошибок в процессе выполнения операции.

Следует стремиться к минимизации времени выполнения той или иной операции, при этом следует обращать внимание и на возможные простои между операциями процесса. А также принимать все меры к тому, чтобы эти простои были минимальны. Помним о принципе Питера: любая работа занимает полностью все отведенное на нее время.

Первый и второй параметры сильно связаны между собой. Необходимо выяснить, насколько сильно загружены исполнители в ходе выполнения той или иной операции, тем самым можно выявить резервы времени для сокращения продолжительности процесса. Для этого существует ряд приемов анализа фотографии рабочего времени, внутренний бенчмаркинг (например, по методу инженера Ковалева, см. приложение V). Однако следует помнить, что при выполнении любой деятельности человек никогда не работает реально 100 % времени – должны быть перерывы на отдых, в противном случае работа довольно быстро встанет. Исследования Фредерика Тейлора это очень убедительно показывают[3].

Уровень автоматизации/механизации выполнения каждой операции по мере возможности нужно повышать, что благоприятно отразится на процессе. При анализе надо обращать внимание на принципиальную возможность повышения степени автоматизации либо механизации работ.

Частота возникновения нестандартных ситуаций свидетельствует о том, что необходимо модернизировать процесс либо создавать новые его версии. Все зависит от соотношения частоты выполнения процесса по нормальному и нестандартному сценариям. Если нестандартный вариант происходит в 3–5 % случаев – надо сводить процесс к нормальному ходу, при этом все нестандартные ситуации исключать, сводя на нет причину их возникновения. Например, процесс отклоняется от нормального хода по причине низкой квалификации исполнителя. Соответственно надо либо заменить, либо обучить исполнителя процедуры. А если нестандартная ситуация возникает более часто (допустим, в 20 % случаев) – ее надо выделить в отдельный вариант процесса (в зависимости от условий возникновения нестандартной ситуации).

Частоту возникновения ошибок в ходе выполнения операций также необходимо сводить к нулю. Нужно детально анализировать причину возникновения ошибок и принимать меры для их устранения. Хорошим инструментом для наглядного представления и анализа причин брака является диаграмма Ишикавы – так называемая рыбья кость (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример диаграммы Ишикавы для анализа причин брака

Об оптимальности управления бизнес-процессов судят по следующим основным параметрам:

• наличие у бизнес-процесса единого менеджера (владельца процесса);

• достаточность полномочий менеджера БП;

• количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе;

• тип управления;

• информированность менеджера о ходе и результатах выполнения БП.

Необходимо, чтобы процесс был подконтролен одному менеджеру, потому что в противном случае невозможно установить ответственность за результаты процесса. У семи нянек дитя без глазу; там, где отвечает за результат хотя бы два человека – там не отвечает никто. Неслучайно в армии принят принцип единоначалия, ведь в армии цена вопроса – человеческие жизни.

Разумеется, что у менеджера процесса должны быть все полномочия для того, чтобы осуществлять управление данным процессом. В противном случае владелец процесса – фигура исключительно номинальная. Может ли менеджер процесса воздействовать на исполнителей процесса? И если да, то каким образом?

Менеджер бизнес-процесса должен быть информирован о ходе выполнения и результатах процесса для того, чтобы он мог своевременно вмешаться и осуществить управляющее воздействие именно в тот момент, когда это необходимо. Это должно быть видно из самой схемы – получает ли менеджер информацию о ходе выполнения процесса, как часто, в каком виде и т. п.?

Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, должно быть сведено к минимуму, но тут уже встает вопрос об организационной структуре предприятия, и о том, какие именно действия производят административные подразделения в процессе. Только после изучения этого вопроса можно осознать, какое количество административных подразделений, участвующих в процессе, будет минимальным. Ведь если процесс управленческий, часто только административные подразделения в нем и задействованы. Это же не говорит о том, что процесс неоптимален. Надо обращать внимание на то, что именно административные подразделения делают в процессе. Если это операции типа «контроль», «учет», «сверка», то такие операции не добавляют стоимости конечному результату. Но и для этого правила есть исключения. Во-первых, требования по учету могут быть наложены законодательно, и это является ограничением, которого не избежать. Во-вторых, учет и сверка могут быть необходимы для предупреждения и раннего обнаружения хищений. И тогда надо сравнивать – какова вероятность и размер ущерба от возможных хищений и каковы затраты на контрольные процедуры.

Тип управления должен соответствовать характеру управляемого бизнес-процесса. В идеале достаточно входного управляющего сигнала, и отчета о выполнении на выходе. Однако в зависимости от уровня брака, ошибок, а также важности самого процесса контроль может быть увеличен или снижен. Административный тип управления – как правило, более жесткий, но несет в себе больше затрат на свою реализацию. Функциональное управление – более мягкое, но и затраты на него, как правило, меньше. Надо соотносить между собой риски потери управляемости процесса и затраты на его управление и делать соответствующие выводы.

Таким образом, проанализировав процесс на оптимальность, надо составить перечень его проблемных зон и разработать меры по их устранению. Это и есть оптимизация процесса.

Оптимизация бизнес-процессов

Прежде чем говорить о методах оптимизации, важно понять ее принципы.

Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос невозможно. Сначала надо «увидеть» ход протекания процессов, т. е. зафиксировать процессы в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые).

Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, т. е. комплексное, системное, «до основания» изменение деятельности.

Принцип третий: решения по оптимизации – неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: сотрудники не любят оптимальных процессов. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже не осознаваемое людьми, сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1. Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2. Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.