Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• Название: Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
• Автор: Владислав Гагарский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01158-6

Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

---

• организационной структурой;

• персоналом компании (рассматриваемым как исполнителя бизнес-процессов, так и носителя затрат).

Усовершенствовав деятельность, мы тем самым автоматически сократим издержки.

Собственно говоря, следующие главы книги посвящены более детальному рассмотрению возможностей по сокращению издержек путем совершенствования деятельности. Будем ли мы говорить о бизнес-процессах, об организационных структурах или о персонале – в любом случае, вначале стоит получить теоретическое представление о предмете, затем – о типичных проблемах, вызывающих неоправданные издержки, и затем – о способах и практических приемах улучшений, направленных на устранение издержек.

Стоит сразу сказать, что принципиально вопрос о совершенствовании деятельности можно рассматривать в разных контекстах. Следует ли смотреть на усовершенствование деятельности как на уникальную проблему или как на типовую? На самом деле любая проблема может рассматриваться и как типовая, и как уникальная. С одной стороны, решая подобные задачи не один год, можно сформировать определенную базу типовых проблем в деятельности и их решений. Это удобно – не надо каждый раз «изобретать велосипед», а достаточно только адаптировать типовое решение к новым условиям решаемой задачи. Однако, с другой стороны, можно попасть под влияние шаблонных стереотипов: небо – голубое, трава – зеленая, хотя и небо, и трава могут иметь совершенно разные цвета, говорю это как человек, увлекающийся живописью. И тогда, если идти только проторенными тропами, можно не дойти до конечной цели – реального улучшения деятельности. Перефразируя известную цитату из романа Льва Толстого, «каждая счастливая организация счастлива одинаково, каждая несчастливая организация несчастлива по-своему». При этом хочу подчеркнуть, что в своей практике у меня еще не было случая, когда в разных организациях, пусть даже занимающихся аналогичным бизнесом, хотя бы один процесс был похож на аналогичный в другой организации на 100 %. Всегда были хоть небольшие, но отличия.

Убежден в том, что любую проблему в деятельности нужно рассматривать как уникальную, но при этом использовать для ее решения наработанный потенциал типовых, уже опробованных решений, применяя их сообразно имеющимся условиям.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев оптимизировать деятельность начинают только тогда, когда в компании проблемы назрели настолько явно, что не заметить их нельзя. Почти в полном соответствии с поговоркой «поздно пить боржоми, когда отвалилась почка». Или, продолжая аналогию с человеческим организмом, когда человек, чувствуя дискомфорт из-за заболевания, не идет к врачу, а старается не замечать болезни, которая постепенно переходит в хроническую форму, так что вылечить ее можно, только прибегнув к кардинальным мерам. В результате расходы на лечение возрастают многократно.

То же самое происходит и в организациях: сначала от проблем отмахиваются, а сокращать издержки начинают тогда, когда у бизнеса начинаются серьезные потери. Кризис 2008 г. это очень убедительно показал: чем более неподготовленной компания оказалась, тем больше неблагоприятных последствий кризиса ей пришлось разгребать.

А всего-то нужно было заранее научиться управлять своими издержками, но в «тучные» годы на них никто не обращает большого внимания. Логика действий менеджмента таких компаний очевидна, и смысла, если уж говорить откровенно, не лишена: зачем тратить время и ресурсы на построение системы оптимального управления издержками, если компания в настоящее время не испытывает проблем с ними? Однако надо понимать, что все причины, которые вызывают необходимость урезать затраты, – это наши риски и они имеют вероятность реализации, отличную от нулевой. Рисками нужно управлять, причем делать это заранее, и более того – управление рисками бесплатным не бывает, на управление рисками тратятся определенные средства. Как гласит китайская мудрость, «войско кормят тысячу дней, а используют в одном бою». И понятно, что если в нужный день у нас нет войска, то страна будет захвачена. Точно так же и с оптимизацией деятельности: когда наступит час икс, не исключено, что будет уже поздно оптимизировать деятельность – компания тихо пойдет ко дну. И чтобы избежать такого сценария, надо ЗАРАНЕЕ к нему подготовиться. На это и рассчитаны все последующие шаги по оптимизации деятельности и системы управления компанией, это и позволит относительно безболезненно переживать экономические кризисы.

Резюме

Чтобы оптимизировать издержки или в более широком смысле – управлять ими, нужно изменять не конкретные статьи бюджета, нужно изменять саму компанию и ее деятельность! Или, если говорить иначе, нужно изменять:

• саму деятельность, т. е. бизнес-процессы;

• потери в конкретных процедурах бизнес-процесса, возникающие из-за нерационального их выполнения;

• систему управления компании, т. е. ее организационную структуру и распределение полномочий по руководителям и подразделениям;

• собственно персонал компании, поскольку он, с одной стороны, выполняет бизнес-процессы, а с другой – сам является определенной статьей затрат компании.

Затраты обязательно нужно проанализировать на предмет их управляемости и выявить пределы этой управляемости.

Разумеется, при этом следует учитывать риски возможного сокращения затрат.

Приступать к оптимизации издержек нужно превентивно, а не тогда, когда бизнес начинает трещать по швам.

3. Оптимизация издержек путем совершенствования бизнес-процессов

Эксперт по эффективности организации труда закончил свою лекцию словами:

– Только не пробуйте эти методы дома.

– Почему же нет? – спросил кто-то из аудитории.

– Я наблюдал установившуюся практику моей жены во время приготовления завтрака в течение нескольких лет, – объяснил эксперт. – Она делала большое количество движений между холодильником, микроволновкой и столом, часто неся в руках один-единственный предмет. Однажды я сказал ей: «Ты тратишь впустую слишком много времени. Почему ты не пробуешь нести несколько вещей сразу?»

– Это сэкономило время? – спросил парень из аудитории.

– Фактически да, – ответил эксперт. – Обычно она готовила завтрак за двадцать минут. Теперь я делаю это за десять.

Оптимизация бизнес-процессов – это мощное средство сокращения издержек. Ведь издержки не возникают сами по себе, они являются следствием и неотъемлемой характеристикой деятельности любой организации. Поэтому, изменяя деятельность компании, мы неизбежно будем влиять и на издержки. Но сначала надо разобраться в самой деятельности.

Типы деятельности

Деятельность любой организации можно классифицировать по двум признакам: повторяющаяся – уникальная деятельность и простая – сложная деятельность. Повторяющаяся деятельность выполняется регулярно по заранее известным исполнителям правилам, уникальная деятельность выполняется единовременно, при этом правила ее выполнения заранее не известны. Простой деятельностью мы назовем такую, которую выполняет один человек в течение относительно непродолжительного времени (от нескольких минут до нескольких дней), а сложной – такую деятельность, которую могут выполнить уже несколько человек в течение относительно продолжительного отрезка времени (от нескольких дней до нескольких недель или даже месяцев). Тогда классификацию видов деятельности можно представить следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Классификация типов деятельности

Таким образом,

• задача – уникальная деятельность, выполняемая одним человеком за непродолжительное время (пример: поиск рекрутером хедхантингового агентства уникального специалиста);

• функция – регулярно повторяющаяся деятельность, выполняемая одним человеком за непродолжительное время по известным правилам относительно независимо от других сотрудников (пример: ответ секретаря на входящий звонок, обслуживание кассиром покупателя в ресторане быстрого питания);

• проект – уникальная деятельность группы людей в течение продолжительного времени (пример: внедрение на предприятии новой корпоративной информационной системы);

• процесс – регулярно повторяющаяся деятельность группы людей по известным правилам в течение длительного времени (пример: приобретение сырья и материалов для производства продукции).

В работе любой компании будут встречаться все эти виды деятельности, но, конечно же, в разных пропорциях. Более того, деятельность с течением времени может менять свой тип. Например, выполнение типовых проектов целесообразно рассматривать как бизнес-процессы. Или же усложнение функции с задействованием в ее выполнении других людей превращает ее в бизнес-процесс (БП).