Энди Кесслер - Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма

• Название: Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма
• Автор: Энди Кесслер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2331-0

Сформулированная еще Дарвином теория естественного отбора верна не только для живой природы, но и для бизнеса – лучше других себя чувствуют те компании, которые быстро и точно оценивают рыночные возможности, не боятся радикально новых идей, процессов, продуктов. Для стартапов это верно вдвойне: новой фирме нужно дать потребителю что-то совершенно новое, запоминающееся, оригинальное, – и, если подойдете к делу с умом, на вас посыплется сказочное богатство. Чтобы этому научиться, достаточно следовать всего 12 простым правилам.

Книга адресована предпринимателям, а также менеджерам, инвесторам и широкой аудитории.

---

В свое время компьютерная индустрия представляла собой такую же гигантскую вертикальную структуру. До появления персональных компьютеров IBM занималась всем – от системной архитектуры до разработки программного обеспечения, производства чипов, монтирования и упаковки печатных плат, разработки приложений, сборки мейнфреймов и их продажи. К тому же продавцы были обязаны обслуживать эти машины самостоятельно. IBM контролировала все аспекты производства до единого. Почему нет? Зачем делиться прибылью с посторонними, когда можно заграбастать все, создав компанию с централизованным управлением?

Такова была модель эффективности – пятилетние планы и тому подобное (совсем как в Советском Союзе 1970-х гг.). После того как клиенты осваивали работу с мейнфреймами IBM, переход на другие компьютеры грозил им большими расходами, поэтому компании платили IBM столько, сколько та требовала. В конечном счете, завышая цены на свои компьютеры, фирма постепенно утрачивала связь с реальностью, и тут наступил благоприятный момент для мини-компьютеров, серверов и даже персональных компьютеров. Обратившись к сторонним поставщикам за комплектующими для PC (игрушки, которую рассчитывали продать в количестве 250 000 штук за пять лет – а в итоге были проданы миллионы), «голубой гигант» непреднамеренно дал жизнь горизонтальной модели, которая и уничтожила его монополию. Процессоры Intel, операционная система Microsoft, дисковые контроллеры Western Digital…

То же самое произошло и с прежней AT&T. Компания выпускала телефоны, сдавала их в аренду клиентам, прокладывала междугородные линии связи, строила коммутаторные узлы и проводила кабели в дома. Повторимся, зачем отдавать прибыль, если можно все брать себе? AT&T даже обскакала IBM – она объявила себя естественным монополистом. В конце концов, какой смысл в том, чтобы тянуть в каждый дом больше одного комплекта проводов? Ее деятельность регулировалась Федеральной комиссией по связи, которая одобряла существующие тарифы как разумную рентабельность инвестиций, что означало следующее: чем больше компания инвестировала и даже теряла, тем выше была ее прибыль. Я там работал и знаю, о чем говорю. По потерям AT&T даст 100 очков вперед любой компании.

Как и следовало ожидать, вертикальные монстры рухнули. Возможно, IBM и AT&T получили немалые прибыли от мейнфреймов и телефонных звонков, но они проглядели другой, более масштабный рынок компьютеров и телекоммуникаций. Они могли перейти к горизонтальным решениям, пожертвовав краткосрочной прибылью, но застолбив рынок с колоссальным потенциалом роста. Однако не сделали этого. В свое время железнодорожные компании забыли, что работают в транспортном бизнесе, а не на строительстве дорог. Так и эти компании забыли о ценах, и аутсайдеры поставили их на колени.

Хотите более современный пример? Посмотрите на создателя Citigroup Сэнди Вейла. Объединив сектор банковских услуг для частных и корпоративных клиентов Citibank со страховой компанией Travelers Insurance и брокерскими и инвестиционными секторами Salomon Brothers, Вейл рассчитывал создать «финансовый супермаркет». Но на самом деле никому не были интересны все финансовые услуги «в одном флаконе». Самые лучшие предложения можно было получить от горизонтальных конкурентов или даже в Интернете, вашем собственном виртуальном супермаркете. Когда прибыли не оправдали надежд, Citigroup ударилась в спекуляции на ипотечных займах. Это решение привело к тому, что стоимость ее акций упала с $50 до $3.

Цифровой мир состоит из отдельных слоев высокооцениваемой интеллектуальной собственности, а не из законченных, готовых продуктов, приносящих вертикально интегрированной компании определенную прибыль на капитал. Это отличает его от остальных сфер бизнеса.

Intel производит процессоры (расходуя транзисторы), Microsoft разрабатывает операционную систему (расходуя биты), Hewlett-Packard собирает клавиатуру, упаковывает ее в пластиковые пакеты и продает через розничную сеть магазинов Best Buy. И есть еще два или три десятка «слоев» интеллектуальной собственности – в дисководе, в графике, даже в блоке питания.

То же самое относится и к мобильным телефонам: Qualcomm и остальные разрабатывают чипы, которые производятся в Тайване. Nokia и Motorola продают телефоны, в то время как Verizon и AT&T оказывают коммуникационные услуги. Техническое решение iPhone компании Apple воплощается Inventec и другими компаниями в Китае. HTC производит телефоны, работающие на операционной системе Android компании Google.

Естественная пищевая цепочка, состоящая из горизонтальных слоев интеллектуальной собственности, – это новая современная структура, пришедшая на смену вертикальным образованиям. Горизонтальная структура эффективна и наиболее прибыльна. За Уолл-стрит, прикармливающей тех, кто, по ее мнению, может приносить прибыль, и морящей голодом тех, кто сделать это не в состоянии, остается при этом последнее слово.

Горизонтальные решения лучше вертикальных, поскольку они задействуют несколько отдельных слоев инноваций, что при вертикальной модели практически невозможно. Кому-то покажется странным, но партнерство между двумя компаниями, нацеленными на прибыль, обычно оказывается более контролируемым и эффективным, нежели отношения между двумя подразделениями крупной компании. Ведь вице-президент каждого из подразделений надеется когда-нибудь занять пост генерального директора. Телефонные гиганты вроде AT&T уступили место горизонтальным компаниям, таким как Level 3 и Skype, бизнес персональных компьютеров вышел на передний план.

На первый взгляд горизонтальная структура противоречит здравому смыслу. Например, веской причиной для вертикальной интеграции являются поставки. При медленно функционирующих длинных путях снабжения или поставках ключевых продуктов, осуществляемых с перебоями, вертикальная интеграция представляется разумным решением, компенсирующим отсутствие стабильности. Возьмите все под свой контроль ради обеспечения стабильных поставок, как сделал Генри Форд на заводе Ривер-Руж. Или Британская империя, колонизировавшая огромную часть мира, чтобы прибрать к рукам поставки сырья, перекрыть доступ к нему Франции и Германии и снабжать свои заводы.

Но в пользу горизонтальной структуры можно привести два других аргумента: цена и скорость.

Цены регулируются рынком. IBM была разделена на якобы независимые подразделения, но одна группа «продавала» свою продукцию другой по липовой отпускной цене, демонстрируя «прибыль». Прибыль могло демонстрировать каждое подразделение, но компания в целом несла убытки, потому что в реальном мире кто-то продавал этот продукт по более низким ценам, а это значило, что конкуренты производили его значительно дешевле (и эта экономия выражалась в более низких ценах). Подобное я видел во время работы в AT&T. Мы разрабатывали модемные чипы и продавали их Western Electric за $30, в три раза дороже, чем нам обходилось их изготовление, – неплохая «прибыль». Они вставляли их в платы, производили модемы и продавали их отделу сбыта за $100 – еще одна накрутка, демонстрирующая «прибыль». Отдел сбыта повышал цену до $200 и пытался продавать модемы на рынке – но терпел неудачу, поскольку Hayes, USRobotics и другие продавали их по $79. Мой начальник получал бонус за успешное функционирование подразделения, а компания теряла огромные деньги. Так и жили.

В горизонтальной системе инновации одного слоя могут ускоряться в своем темпе, не тормозя остальных. Приведем пример. Сегодня разработка чипов идет быстрее, чем разработка операционных систем. Intel производит новые процессоры каждые два-три года, а Microsoft выпускает новые версии Windows приблизительно раз в пять-семь лет. В вертикальной компании производители процессоров вынуждены ждать разработчиков программного обеспечения, а ведь конкуренты не дремлют.

При горизонтальных решениях вы даете жизнь величайшей инновации в своем слое, запускаете ее на рынке, и все остальные слои приспосабливаются к вам, а не тормозят всю систему. В то же время другие слои системы могут приумножаться, даже если с вашим этого не происходит. Иногда такая стратегия эксплуатирования чужого приумножения и расходования не так уж плоха. Microsoft непрерывно повышала цены на Windows, в то время как Intel непрерывно повышала производительность и снижала стоимость процессоров в персональных компьютерах.

Есть еще одна причина занимать горизонтальное положение и владеть кусочком интеллектуальной собственности в слое горизонтальной структуры: это самый простой способ выйти на рынок. Вместо того чтобы строить заводы или нанимать огромный штат торгового персонала, предоставьте другим право пользования вашей интеллектуальной собственностью. Они добавят ее в систему и двинутся дальше. Это может быть код, чип, процесс разработки, лекарство – что угодно. Защитите свою интеллектуальную собственность и внедрите в горизонтальную структуру своей сферы. Или в чей-то вертикальный бизнес – просто найдите свободное место, которое может занять ваш продукт. Пусть другие компании выполняют всю трудную работу по производству, продаже, обслуживанию и т. д. Владение кусочком интеллектуальной собственности – это возможность примкнуть к очередной революционной идее без необходимости порождать на свет гигантского вертикального монстра.