Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

• Название: Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-9614-2105-2

Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции. Книга предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании. Она представляет интерес для менеджеров всех уровней и будет интересна студентам, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.

---

Темп работы опытных, квалифицированных работниц практически не зависит от конфигурации деталей, которые они сшивают. В то же время шов по прямой они выполняют не за один прием. На самом деле они работают медленнее, чем неопытные работницы, но при этом машина издает равномерный звук та-та-та-та. Начиная строчить по кривой, они не снижают темпа.

Этому есть простое объяснение. Чем опытнее работница, тем искуснее она пользуется педалью управления. Она контролирует скорость машины, снижая ее, когда требуется.

В прошлом на промышленных машинах сшивали толстый и плотный материал, и их скорость была не такой высокой. Но благодаря новым технологиям она резко увеличилась, и сегодня эти машины стали высокоскоростными и высокопроизводительными. Однако вместе со скоростью и производительностью повысилась и их цена.

Тем не менее в руках неопытных работниц эти дорогие машины часто останавливаются. А ветераны работают не так быстро, так как им такая скорость не нужна. Так зачем же тогда вообще покупать эти дорогие машины?

Приняв все это во внимание, Toyota попросила одного из своих поставщиков наладить производство менее скоростных машин. Цена на эти машины оказалась вдвое ниже, чем на высокоскоростные.

Потребность в сверхурочных может увеличиться

Затраты, которые компания несет каждый день, ни у кого не вызывают подозрений, и на них легко не обратить никакого внимания. А разовые затраты, наоборот, нередко кажутся слишком большими, поскольку для одного раза сумма оказывается довольно существенной. Однако если мы пересчитаем в разовые затраты те напрасные потери, которые компания понесла за два года, то будем неприятно поражены тем, во что они на самом деле выливаются. Мы можем решить, что требуемые для преобразований разовые затраты слишком велики (и захотим найти другой, более дешевый вариант), но если мы не устраним постоянно повторяющиеся потери, то наши убытки будут в конечном счете намного больше. Нужно все подсчитать, а не руководствоваться смутными ощущениями. Установка световых табло и канбан обязательно потребует дополнительных расходов. Или же с переходом на новую систему может временно увеличиться объем сверхурочных работ. В связи с этим обязательно возникнут вопросы, но всегда нужно помнить о точном и тщательном подсчете.

Как пользоваться показателями

Некоторые часто употребляемые доводы, например «доля х растет» или «этот метод дает более высокую долю у, и поэтому для нас он выгоднее», могут звучать веско. Но если не учитывать цели компании, подобная логика может привести к неудачным решениям. Весьма полезный инструмент – такой показатель, как рентабельность продукции или определенный вид инвестиций. И все же временами и эта мера не позволяет выбрать самый выгодный для компании план производства или инвестиций.

Мы уже не раз упоминали о коэффициенте использования оборудования. Считать, что снижение этого коэффициента означает убытки, ошибочно. Самый выгодный и в то же время самый экономный путь – производить продукцию в нужное время и в нужном количестве. Если компания слишком заботится о коэффициенте использования оборудования и добивается того, чтобы все станки работали на полную мощность, то вся ее территория со временем может быть завалена грудами лишней готовой или частично готовой продукции. И ей может потребоваться в два-три раза больше персонала только для того, чтобы управиться с этой избыточной продукцией. Также эта компания будет вынуждена закупить в несколько раз больше сырья и деталей, чем нужно.

А если говорить о доходах и расходах такой компании, то последние превышают средние в три-четыре раза, в то время как доходы остаются на уровне средних. В подобном случае сказать «убытки» означало бы выразиться слишком мягко.

Поэтому лучше всего исходить из того, что коэффициент использования оборудования определяется требуемым выходом. Однако завод всегда должен быть готов к выполнению заказа, когда это потребуется. Иначе компания понесет потери, связанные с упущенными возможностями, или же потребуются сверхурочные, т. е. дополнительные расходы.

Соотношение результатов и затрат труда можно выразить несколькими способами. Помимо таких широко используемых показателей, как коэффициент полезности и эффективность, используются также коэффициент использования, производительность труда и число тактов в час (SPH). Все эти меры могут применяться для оценки эффективности работы.

Используя их для измерения результатов работы, помните, что:

1. Рост коэффициента использования или SPH сами по себе не могут стать целью компании. Наша цель – снизить затраты. Повышение доли операций или SPH без учета всех существующих условий может привести к росту затрат. Например, коэффициент использования операций на линии можно повысить одним из следующих способов: создать в каждом процессе запас заготовок продукции на случай сбоев в работе оборудования; обеспечить большой запас всех видов деталей, с тем чтобы не испытывать дефицита в случае недопроизводства в предыдущем процессе; или же собирать только те машины, все детали для которых уже имеются. Но наш тридцатилетний опыт менеджмента на рабочем месте показал, что все эти способы увеличивают затраты. Поэтому их можно использовать, только если они способствуют достижению общей цели компании. Эти меры годятся только как ориентиры, если те, кто ими пользуется, четко представляют себе сложившиеся условия.

2. Крайне важно то, как вы оцениваете «мощность». Если речь идет о станках и оборудовании, представление об их максимальной мощности обычно дает машинный цикл (или период непрерывной штамповки). Чтобы правильно оценить уже используемый станок, определите его настоящую мощность и то, насколько ее можно увеличить, если понадобится. Если речь идет о рабочей силе, то надо различать движения и работу. Если рабочий просто двигается, но ничего при этом не производит, не путайте эти движения с работой, когда определяете его производительность.

3. Важно точно определить, что подразумевается под словом «быстрее». Выражение «Мы стали работать быстрее» приобретет смысл, только если ту же работу смогут выполнять больше машин и меньше людей.

«Производить быстрее» означает «производить больше продукции в единицу времени». Да, эффективность повышается. Но временами это может также означать потери для компании.

Рост эффективности еще не означает снижения затрат

Как уже говорилось ранее, цель повышения эффективности – снижение затрат. Поэтому повышение этого показателя не может быть самоцелью. Только когда рост эффективности сопровождается снижением затрат, усилия по ее повышению приобретают какой-то смысл.

Нередко мы наблюдаем, как производственные линии ставят перед собой в качестве цели управления повышение SPH (числа тактов в час или почасовой производительности). Возле производственной линии устанавливают пульт управления производством, который регистрирует количество изготавливаемой в час готовой продукции.

Если такая практика сохраняется, то кто-то может начать считать увеличение SPH самоцелью.

Чтобы увеличить SPH, мастер или менеджер могут принять решение о производстве продукции крупными партиями, чтобы рабочие могли реже менять пресс-формы. Выполнив дневную норму, линия может в оставшееся время приступить к выполнению нормы на завтра или даже на послезавтра. SPH действительно увеличится, и те, кто имел к этому отношение, могут подумать, что их производительность высока и они принесли компании прибыль. Но на самом деле все, чего они добились, – это груда сырья и деталей на территории между их и следующим процессом.

В этом случае главное правило, которое должна соблюдать эта линия, – производить только требуемое количество и как можно более мелкими партиями. И если оно будет соблюдаться, усилия по увеличению SPH могут привести к снижению затрат.

В противном случае попытка повысить SPH будет иметь для компании печальные последствия. Высокая производительность не всегда означает низкие затраты.

Коэффициент использования и коэффициент готовности

Коэффициентом использования называется коэффициент, который показывает, сколько часов в течение рабочего дня данный станок используется для производства продукции. Поскольку обычно считается, что продолжительность рабочего дня – восемь часов, коэффициент использования станка, который работает только четыре часа, составляет всего 50 %.

В японском языке выражение «коэффициент использования» передается тремя китайскими иероглифами (канжи) ка-до-рицу. Иероглиф ка – это сокращенное касегу, т. е. приносить прибыль, а иероглиф до означает двигаться. Поэтому когда мы употребляем термин коэффициент использования, то буквально ожидаем, что какой-то станок будет работать и приносить прибыль. Если станок целый день работает, но ничего не производит, то его коэффициент использования равен нулю. Как уже говорилось ранее, мы четко различаем, работает ли человек или просто двигается. Этот принцип применим и к станкам. Следует избегать потерь, вызванных лишними движениями или работой станка вхолостую.