Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

• Название: Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-9614-2105-2

Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции. Книга предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании. Она представляет интерес для менеджеров всех уровней и будет интересна студентам, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.

---

Сказать «мы хотим снизить затраты» легко, но принимать решения можно двумя способами, различие между которыми надо четко себе представлять. Первый способ состоит в том, чтобы определить, какой вариант выгоднее: А или Б, а второй – это выбрать наиболее выгодный вариант из множества вариантов А, Б, В и т. д.

Цель одна – подходов много

Что лучше для компании: произвести самой или передать производство на сторону? Купить для выполнения какой-либо операции специальный станок или использовать имеющийся, но предназначенный для других целей? В данном случае компания должна решить, какой из двух вариантов для нее выгоднее – А или Б.

Но в других случаях компаниям приходится выбирать один вариант из многих исходя из предполагаемой выгоды.

Допустим, задача состоит в сокращении персонала и решить ее можно по-разному. Например, автоматизировать производство, а также реструктурировать рабочий процесс или поставить робота. Компания должна тщательно изучить все возможности и решить, что для нее выгоднее.

Предположим, возникла идея установить электрическое устройство управления стоимостью 500 долл. для высвобождения одного рабочего. Если она будет реализована, потратив всего 500 долл., компания сократит число занятых на одного, что станет существенной экономией, поэтому данная идея кажется удачной. Но стоит ли на самом деле устанавливать это устройство? При ближайшем рассмотрении оказывается, что для высвобождения одного человека достаточно убрать один процесс. Поэтому эти 500 долл. будут потрачены зря. Не до конца продуманный план обречен на неудачу. Нельзя выбирать какую-то тактику, руководствуясь только экономией денег. Предпочтение нужно отдать такому плану, который позволит сэкономить больше, чем другие. Нередко компании, не задумываясь, выбирают автоматизацию. Постарайтесь не угодить в эту ловушку.

Рис. 7. Цель одна – подходов много

Когда вы поставите перед собой задачу добиться улучшений, как обсуждалось выше, на этапе анализа вариантов у вас будут две альтернативы. Важно помнить, что одной и той же цели можно добиться разными способами. Поэтому тщательно изучите как можно больше вариантов, учтите общие цели компании и затем выберите вариант, наиболее подходящий для конкретного процесса.

Не переходите к следующему этапу улучшений, не проведя полного анализа, иначе ваш план преобразований может обойтись вам очень дорого. Всегда помните о таком анализе.

Афоризмы Óно

Любое решение надо основывать на таких принципах: «можно ли реально снизить затраты?» и «поможет ли эта мера улучшить результаты всей компании?».

Избыточная мощность и экономическая выгода

Тот или иной вариант может быть экономически выгодным или невыгодным в зависимости от того, есть ли у компании избыточные производственные мощности. Если такие мощности имеются, то она может просто найти применение простаивающим станкам и незанятым рабочим. Никаких новых расходов не понадобится, и весь процесс улучшений может не потребовать денежных вливаний.

Производство своими силами или аутсорсинг. Решая, что лучше: производить какую-то деталь своими силами или прибегнуть к аутсорсингу, менеджеры нередко сравнивают соответствующие затраты. Однако если у компании есть избыточные производственные мощности, то у нее могут возникнуть только такие новые затраты, как затраты на покрытие колебания стоимости сырья и электроэнергии. Никакого сравнения затрат в этом случае не требуется. Компании заведомо выгодно самой производить эту деталь.

Использование имеющегося запаса. Рабочий, который транспортирует детали с одной производственной линии на другую, ждет, пока не заполнится палета. Если разрешить ему работать на конвейере или выполнять какую-то подготовительную работу, то затраты на оплату труда от этого не увеличатся. И здесь не надо сопоставлять возможную прибыль и убытки. Потраченные в этом случае человеко-часы не увеличат общие трудозатраты.

Как показывают эти примеры, если есть избыточная производственная мощность, рассчитывать затраты, чтобы определить более выгодный для компании вариант, нет смысла. Надо только, чтобы менеджеры всегда были осведомлены об избыточных производственных мощностях. В противном случае они будут принимать ошибочные решения, и затраты компании возрастут.

Что такое эффективное использование?

Бывает, что оборудования и персонала более чем достаточно, но они простаивают, потому что у компании нет заказов. Такое порой случается чуть ли не в любой компании.

Когда возникает подобная ситуация, менеджеры нередко реагируют на нее следующим образом: «Ну со станками ничего не поделаешь, но допустить, чтобы простаивали и рабочие, мы не можем». И они приказывают рабочим стричь газон или мыть окна. Но это неправильно.

Возможно, эти менеджеры и хотели бы использовать простаивающих рабочих эффективно. Но как бы тщательно последние ни подстригли газон или помыли окна, компания не получит от этого ни доллара прибыли. Эффективное использование должно как минимум способствовать снижению затрат. Особенно важно это тогда, когда у компании нет заказов и рабочие не могут приносить компании прибыль.

На одном заводе не было заказов, и рабочим было буквально нечего делать. Когда завод еще работал, в ряде цехов обнаружилась утечка воды, но никакие меры в связи с этим приняты не были. Когда у рабочих не стало работы, компания решила заняться устранением этих утечек. В последующие месяцы счет за воду уменьшился на 5 тыс. долларов. Вот пример действительно эффективного использования незанятых рабочих.

Потери ли это, если у вас простаивает дорогой станок?

Многие ошибочно полагают, что дорогой станок должен постоянно работать, чтобы окупить затраты. Чем выше цена приобретения, тем больше срок амортизации. Поэтому возникает ощущение, что, если только коэффициент использования этого станка не близок к 100 %, вы теряете деньги.

Высокий коэффициент использования оборудования – это, конечно, хорошо, но если данный завод произведет что-то ненужное, то может понести большие потери от перепроизводства. Поэтому, как уже указывалось ранее, опасно планировать загрузку оборудования, руководствуясь исключительно желанием максимально повысить коэффициент его использования. Нельзя забывать о том, что коэффициент использования машин и оборудования должен основываться на требуемом объеме производства.

Мы в Toyota считаем, что нужно с уважением относиться к простым рабочим, незаметным обычно за многочисленными станками. Для нас главное не машины, а люди. Если бы главными для нас были машины, то мы столкнулись бы с перепроизводством и избытком рабочей силы. Ориентируясь при разработке своего плана на людей, мы регулируем коэффициент использования оборудования и устраняем потери, связанные с наличием лишних рабочих. Мы добиваемся этого путем организации нашей работы и работы машин с учетом требуемого выхода или спроса.

Потраченные деньги, называемые потерянными расходами или невозвратными издержками, уже нельзя использовать для реализации будущих планов. Планируя улучшения, не рассматривайте это как ограничение. Многие ошибки допускались именно из-за этого.

Например, может показаться, что, не используя очень дорогой или высокопроизводительный станок, вы теряете деньги. Но теоретически до тех пор, пока станок находится в цехе, то, как вы его используете, совершенно не влияет на его цену. И если встанет вопрос, какой станок использовать – дорогой или дешевый, просто запустите тот, эксплуатация которого обходится дешевле.

Высокая скорость не всегда означает высокие результаты

Обивку для автомобильных сидений шьют на промышленных швейных машинах. Эти машины строчат то прямо, то по кривой. Когда вы стоите возле такой машины, то слышите: та-та-та-та-та, та-та, та-та-та-та-та, та-та… Звук швейной машины все время меняется и прерывается, поскольку швея строчит то по прямой, то по дуге или другой более сложной траектории.

Обычно для пошива используются ножные швейные машины. Сегодня эти машины оборудованы электродвигателями, и их скорость очень высока. Как и у автомашин, у них есть педаль управления, с помощью которой они приводятся в движение.

Когда материал нужно прострочить по прямой, большинство швей, даже неопытных, успевают направлять ткань, и обычно они выполняют такую операцию за один прием. Когда же нужно шить по кривой, они не успевают за скоростью машины. Поэтому когда они снижают скорость, мы и слышим прерывистые звуки та, та, та.

Темп работы опытных, квалифицированных работниц практически не зависит от конфигурации деталей, которые они сшивают. В то же время шов по прямой они выполняют не за один прием. На самом деле они работают медленнее, чем неопытные работницы, но при этом машина издает равномерный звук та-та-та-та. Начиная строчить по кривой, они не снижают темпа.