Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

• Название: Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций
• Автор: Гали Новикова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9775-3502-1

Книга посвящена стратегии и тактике управления. Рассмотрены вопросы отбора и подготовки руководителя, его задачи, способы управления персоналом, необходимые черты характера, а также типичные ошибки. Даны практические рекомендации по развитию лидерских качеств и управленческих компетенций. Книга будет полезна как для предпринимателей, так и для сотрудников коммерческих и государственных структур.

Для действующих и потенциальных руководителей.

---

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые могут обеспечить преимущества вашему предприятию. Например: резкий рост спроса, повышение уровня доходов населения, ухудшение позиций конкурентов. Следует отметить, что SWOT-анализ рассматривает не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы вашим предприятием.

Угрозы – неблагоприятные обстоятельства и события, способные негативно повлиять на ваше предприятие. Примеры: рост налогов, снижение доходов населения, появление новых конкурентов, изменение вкусов покупателей и т. п.

Последовательность шагов для выполнения SWOT-анализа.

Шаг 1. Опишите базовые цели организации или проекта, проясните причины развития этого направления, обсудите мотивы, которые вас направляют.

Шаг 2. Зафиксируйте сильные и слабые стороны организации, ответив на ряд вопросов.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?

• Какие сильные стороны у нашего персонала?

• Какова сильная сторона нашего бренда?

• За что нас любят клиенты?

• Что мы умеем делать хорошо?

• Что позволяет нам развиваться?

• Что является стержнем нашей компании?

• В каких еще сферах мы большие молодцы?

Слабые стороны:

• Что препятствует активному развитию компании?

• Что мешает реализовывать инновации?

• В чем мы пока слабы?

• Чем плохи наши технологии?

• В чем недостатки нашего маркетинга?

• Какие ошибки мы совершаем?

Шаг 3. Сгруппируйте полученные результаты. Дайте группам названия. Обсудите полученные результаты. Запишите выводы на отдельном листе.

Шаг 4. Вспомните слабые стороны и определите, какие риски они влекут за собой.

• Что может вам помешать?

• Что делают конкуренты?

• Какие барьеры вам могут встретиться на пути?

• К чему вам нужно быть готовыми?

Шаг 5. Внимательно посмотрите на сильные стороны. Какие возможности они вам дают? Ответьте на стикерах на вопросы:

• Как мы можем реализовать наши сильные стороны?

• Что из происходящего на рынке позволит нам быть успешными?

• Чем мы выгодно отличаемся от конкурентов?

• Какие возможности мы еще не используем?

Посмотрите на риски, как вы можете их перевести в возможности?

Шаг 6. Пересчитайте все записанное в квадрате «Возможности», дополните, если появились новые идеи. Еще раз просмотрите содержимое трех остальных квадратов. Что еще можно перевести в возможности. Насколько велики риски? Что можно сделать, чтобы снизить их влияние или использовать для усиления роста? Как подготовиться к любым неприятностям? Перенесите ответы в квадрат «Возможности», а решения – на парковочные доски.

Заполнив шаблон SWOT-анализа, вы определите главные направления развития вашего предприятия (блок возможностей из шага 5) и сформулируете основные проблемы вашего предприятия (блок ответов из шага 2).

Данные по слабостям в организации всегда дают понимание первоочередных проблем, на которые стоит обратить внимание в ближайшем будущем.

И какой бы уровень SWOT-анализа не делал руководитель, будь то SWOT-анализ одного подразделения или компании в целом, из блока «Слабости» всегда видны первоочередные насущные проблемы.

Отсюда же можно извлечь информацию для постановки целей и задач вашего предприятия или структурного подразделения.

При составлении SWOT-анализа вы можете пользоваться своими собственными представлениями о ситуации, и неважно, что ваше мнение субъективно. Ведь вы – руководитель, и видите ситуацию именно такой, даже если вокруг говорят, что все по-другому. Ошибаться можете и вы, и окружающие. Данные для проведения SWOT-анализа могут содержаться в бухгалтерских документах, отчетах отделов производства и продаж, анкетах ваших работников и др.

Совет

Посмотрите на сайте Арт Бизнес Консалтинг короткий видеоклип «Истории для бизнеса: Нет проблем, есть только возможности»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=312.

Случай из жизни

Занимаясь инвестиционной деятельностью, мы с партнером планировали покупку перспективных акций предприятия, работающего за Полярным кругом. Мероприятие серьезное, требующее значительных инвестиций. Коллега предлагает провести SWOT-анализ. «SWOT-анализ? Да-да, припоминаю, в институте проходили. А что можно? Смысл?», – спрашиваю я. Партнер настоял и мы проанализировали наш проект. Определили слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Сделали это достаточно быстро (заняло около часа), но мы выявили свои сильные стороны, на которые будем опираться, и обозначили очень важные проблемы, с которыми можем столкнуться, и спланировали их решение. Проект прошел удачно, мы оправдали свои инвестиции, заодно покатались на оленях и побывали в славном городе Лабытнанги. С тех пор инструмент SWOT из чего-то сложного и академического стал простым, практичным и дружелюбным. Применяйте SWOT-анализ.

Выводы:

• SWOT-анализ – это первый шаг любого руководителя при составлении плана действий.

• SWOT-анализ необходимо проводить регулярно каждые полгода-год.

• SWOT-анализ не является прерогативой топ-менеджеров. Уровень любого руководителя «от мала до велика» предполагает умение проводить SWOT-анализ, чтобы понимать ситуацию у себя в отделе/департаменте/компании.

• SWOT-анализ можно проводить самостоятельно или с привлечением сотрудников организации.

• Для анализа при разработке стратегии компании рекомендуется приглашать сторонних экспертов, внешних бизнес-консультантов.

2.3. Техники решения проблем

Обычно людям очень тяжело признаваться самим себе в наличии каких-либо проблем. Так устроена наша психика – стремясь защитить нашу личность (эго), подсознание предпочитает «не замечать» некоторые моменты, и человек неосознанно избегает их обдумывания. Для эго наличие затруднений вредно тем, что это негативно отражается на самооценке человека.

Действие этого механизма негативно с точки зрения долгосрочной перспективы, т. к. ресурс «время» невосполним, а проблема никуда не уходит. Само признание проблемы очень дискомфортно для человека – его тщательно выстраиваемый образ самого себя моментально рушится и ему становится очень неприятно.

Не каждый способен извлечь урок из такого состояния и перейти на новый уровень. Но, как уже было сказано, сама по себе проблема никуда не уйдет. И чем раньше человек примется за ее решение, тем лучше.

Здесь уместна аналогия с походом к врачу – вместо того, чтобы стараться не думать о тревожащей и странной боли, лучше обратиться к специалисту, рискуя услышать что-нибудь неприятное. Но чем раньше человек обратится к доктору, тем более приятными будут эти слова. И наоборот – с течением времени проблема только усугубится.

Поиск виновных в проблеме ни к чему не приведет – во-первых, большинство наших трудностей вызвано нашими же мыслями и поступками, во-вторых, логичнее тратить свое время и энергию на их решение.

Имея некий объем энергии и времени, лучше потратить его на конструктив, т. к. в противном случае он будет израсходован на тревожные эмоции и переживания. Целесообразнее искать выход из сложившейся ситуации. То есть, задавать себе вопрос не «кто виноват?», а «что делать?».

 Из записей Гали Новиковой:

О вреде понимания.

«Не спрашивайте человека, почему он такой, какой есть. Спросите его, каким ОН МОГ БЫ СТАТЬ» (Милтон Эриксон).

Понимание, почему что-то произошло вредно. Почему я не могу сделать правильно? Почему со мной это случилось? Почему я никогда не выдерживаю трудности? Привычка застревать на всех «почему» (потому что неродной, потому что слабый, я слишком нервный) настолько сильна, что даже имеет название – «паралич анализа». В бизнесе такое название дают командам, которые делают вид, что собирают необходимую информацию, вместо того чтобы действовать.

Спрашиваю себя «почему» вы активизируете левое полушарие, отвечающее за аналитическое мышление. Это функция сбора данных из текущей сегодняшней ситуации, т. е. оно обрабатывает информацию о том, какие мы сейчас. Теорий, почему мы попадаем в трудности, несколько тысяч. Только легче нам от этих теорий не становится.

Но! Желая что-то изменить в себе, надо задействовать другую часть мозга – правое полушарие, которое отвечает за творчество, визуализацию и будущие действия. Именно там живут надежды, мечты, желания. Там рождается созидательный подход.

Правому полушарию неважно, что было в прошлом, и почему вы испытываете трудности. Никакой рутины. Ему важно только новое. Оно хочет получать новые навыки и эмоции. Правое полушарие помогает продвигаться вперед.

Это прогрессивное мышление. Оно занимается тем, чтобы достичь наших желаний. Чего я хочу? Ради чего мне меняться? Что мне делать, чтобы достичь? Какая помощь мне нужна?