Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

• Название: Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций
• Автор: Гали Новикова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9775-3502-1

Книга посвящена стратегии и тактике управления. Рассмотрены вопросы отбора и подготовки руководителя, его задачи, способы управления персоналом, необходимые черты характера, а также типичные ошибки. Даны практические рекомендации по развитию лидерских качеств и управленческих компетенций. Книга будет полезна как для предпринимателей, так и для сотрудников коммерческих и государственных структур.

Для действующих и потенциальных руководителей.

---

Для грамотной работы с целями руководителю важно уметь различать истинные и ложные цели, отделять их от самоцели, а также правильно формулировать задания подчиненным. Сотрудник работает для того, чтобы получить деньги – но это не самоцель. Деньги нужны ему, чтобы не думать о быте. В таком случае задача «заработать» вызвана не эмоциональными причинами. Деньги просто нужны для поддержания жизнеобеспечения.

Если же сотрудник работает для того, чтобы получать деньги и копить, например, на машину, которая, как ему кажется, придаст ему привлекательности в глазах противоположного пола, повысит его социальный статус и укрепит уверенность в себе – тогда его цель эмоциональна.

Примеры истинных и ложных целей.

Ложные цели:

• Лучше работать.

• Увеличить производительность.

• Повысить уровень сервиса.

• Правильно мотивировать сотрудников.

Истинные цели:

• Свести уровень текучести персонала до 10 % не позднее 1 июня следующего года.

• Ввести в действие систему мониторинга к 1 сентября текущего года.

• Руководителям отделов пройти тренинг по повышению мотивации до 1 августа текущего года.

Шутка

Уходя с работы, я изо всех сил стараюсь не бежать.

Итак, когда все сформулировано на бумаге, в блокноте и на планшете у руководителя, он переходит от формулирования целей к их выполнению. При реализации задачи очень важно ее правильное понимание работником. Управляющий должен убедиться, что его указания поняли верно, и игры в «испорченный телефон» нет. Здесь также существует пошаговая стратегия, которую вы с легкостью сможете применить в вашей работе.

Шаг 1. Правильно сформулированная цель – это и есть задача. Ранее мы уже достаточно обсудили этот момент. Но еще раз повторим. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также реальной, позитивной и вдохновляющей.

Что мы понимаем под «измерением» цели? Здесь мы имеем в виду, что вы должны понимать, какой результат даст достижение цели. В итоге вы убедитесь, достигли своей цели или нет. Это своего рода контрольная точка.

При выполнении задания сотрудник также должен четко осознавать контрольные точки, по которым вы, начальник, сможете проверить ход выполнения работы и ее результаты. Естественно, что следует четко зафиксировать срок выполнения задачи, выделив для нее конкретный временной отрезок. При этом требуется согласование с другими исполнителями, что особенно важно на крупном производственном предприятии. Задача должна иметь приоритет, гриф «важно» или «срочно». Но не следует злоупотреблять таким «грифом» или «флагом» при переписке, т. к. не может быть нескольких важных поручений одновременно. Это вызовет неопределенность, и подчиненный сам будет решать, какую из «важных» и «срочных» задач выполнять первой.

Шаг 2. После того как вы сформулировали задачу перед подчиненным, его необходимо мотивировать на ее выполнение. Мотивация бывает двух типов: негативная и позитивная: «от» и «к». Об этом мы более подробно расскажем дальше, а сейчас лишь заметим вкратце, что позитивная мотивация («к») – это метод пряника, а негативная («от») – способ кнута. Например, работая с негативной мотивацией, вы информируете сотрудника о тех рисках, которые понесет отдел и он лично при неправильном выполнении задания. Если же вы говорите работнику о бонусах, которые он получит за выполнение поручения, речь идет о позитивной мотивации.

Причем сотрудник должен отчетливо уяснить логическую цепь, увидеть, как и почему невыполнение задания отразится на его отделе или компании. Аналогично можно мотивировать отделы, подразделения, целые компании. Зная смысл задачи, подчиненным легче и приятнее ее выполнять – их деятельность не бессмысленна, они понимают, что и для чего делают.

Если смысла нет, качественного результата тоже ждать не приходится.

Шутка

Объявление. Ищу работу. Согласен валять дурака или бить баклуши. Но при условии, что дурак не будет крупным, а баклуши сдачи не дадут.

Нас часто спрашивают: как определить, какой вид мотивации – негативный или позитивный – использовать в данном случае?

Здесь мы опять вынуждены обратиться к истории – возможно, именно в этом причина того, что в России 70 % сотрудников, и 70 % людей вообще подсознательно предпочитают стратегию «кнута».

 Из записей Гали Новиковой:

Мы развивали персонал в одном банке и по итогам проводили аттестацию. В состав аттестационной комиссии входили внешние провайдеры – коучи, управляющие банка и служба персонала. И вот в процессе аттестации зам. управляющего задал вопрос руководителю: «Ты неэффективна в работе. Я хочу, чтобы ты была эффективна. Что мне сделать, чтобы ты давала мне результат?»

Она отвечает: «Ну, выговор мне вынесите». Он говорит: «Да у меня нет выговоров». А у них на самом деле в банке нет системы наказания, штрафов, т. е. банк изначально настроен позитивно на персонал и воспринимает каждого сотрудника как ответственного, сознательного, позитивного и лояльного. Поэтому система штрафов отсутствует. – «Подумай, что еще я могу по отношению к тебе сделать, чтобы ты была результативна?» Она: «Ну, оштрафуйте меня». Он говорит: «Лиля, ну нет у нас штрафов, что я еще могу сделать?»

Думает, затем отвечает: «Увольте меня». – «Лиля, я не хочу тебя увольнять, я хочу, чтобы ты качественно, хорошо работала». Он думал, что она сейчас ему скажет: «Премию мне дайте, замотивируйте меня, какой-то бонус пообещайте». Он на это надеялся, потому что сам такой человек, нацеленный на поощрение. А она ориентирована на штрафы, на наказания и т. д.

Последний вопрос: «Что мне сделать, чтобы ты работала? Я не могу тебе ни выговор объявить, ни оштрафовать, ни уволить». Она сказала: «Я не знаю, ну побейте, что ли меня». Зам. управляющего был просто в шоке. Самое интересное, что он стал проверять и других, приходил на аттестацию, задавал аналогичные вопросы. Картина оказалась подобной. Честное слово, сотрудники все говорят: «Нас нужно либо штрафовать, либо ругать, либо выгонять, либо что-то еще». А он говорит: «У нас не приветствуется тоталитарный, авторитарный подход».

Поэтому в наших реалиях более эффективным считается начинать с озвучивания рисков (кнута) и заканчивать выгодами (пряником). Существует история о главной причине победы Клинтона над Бушем в предвыборной гонке.

Хотя, конечно же, там была масса факторов, но политологи считают победу Клинтона обусловленной неправильным посылом Буша, построившим свою кампанию на запугивании. Буш говорил: «У нас ничего не получается, у нас большие долги. Чтобы решить проблемы американцев нужно сделать то-то и то-то». Американцы испугались.

Клинтон построил свою кампанию на позитиве – «Американцы, сильная нация. Нас ждут великие дела. Мы справимся». И американцы выбрали Клинтона. Итак, в данном случае победила позитивная мотивация. Хотя, повторимся, что предвыборные слоганы – это лишь часть и всегда, особенно в политике, существуют свои подводные камни.

Шаг 3. Вы должны убедиться в понимании поставленной задачи. Часто управленец, сформулировав задачу, просто спрашивает: «Понял?» В ответ звучит «Да» или вообще «Угу». Здесь нужно обязательно уточнить: «А что ты понял?»

Кто-то может сказать, что выполнение данного шага приведет к лишней трате времени. На самом деле лучше и экономнее выделить немного времени на уточнение задачи, чем затратить намного больше на исправление ошибок при неправильном ее понимании? Не говоря уже о возможном ущербе материального или морального характера.

Лучше потратить 30 секунд на то, чтобы подчиненный рассказал, что он понял, вместо того, чтобы потратить минимум 3 часа на исправление его ошибок. Математика проста, выгода очевидна.

Цитата

У нас всегда есть время на исправление неправильно выполненных задач. При этом никогда нет времени на грамотное планирование.

Шутка

– Сколько служащих на вашем предприятии?

– Двенадцать… нет, собственно говоря, только одиннадцать, потому что кто-нибудь из них постоянно сидит в туалете.

Шаг 4. Даем энергию на выполнение. Нужно как бы подтолкнуть сотрудника, дать ему «волшебный пинок», передав свою веру в результат. Это больше относится к лидерской компетенции, когда управленец на невербальном уровне дает энергию на выполнение задания: «Вперед! Давай!». Можно похлопать человека по плечу, направить его жестом руки и напутственным словом: «Давай! У тебя получится!», «Вперед и делай!». Сказать так, чтобы работник в интонациях и в голосе руководителя реально почувствовал некую энергетику.

Хотя очень многие руководители не придают этому значения, но наши люди 80 % информации считывают с вас невербально. Они наблюдают ваш взгляд, мимику лица, ваше дыхание, жесты, интонации. И сотрудники по манере постановки задачи сразу понимают, верите вы в ее выполнение или нет. Сомневаетесь либо нет, вы спросите либо не спросите (будет ли это для вас приоритетно и насколько). Работники не знают, но чувствуют. И 80 % своего влияния вы и каждый человек оказывает не за счет того, ЧТО он говорит, а за счет того, КАК он это говорит.