Джон Янч - По рекомендации. Бизнес, который продвигает себя сам

• Название: По рекомендации. Бизнес, который продвигает себя сам
• Автор: Джон Янч
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-473-7

В этой книге гуру маркетинга Джон Янч делится своим самым ценным уроком: как сделать так, чтобы ваш маркетинг делали ваши клиенты, а не вы. Кричащая яркая реклама и сложные продуманные медиапланы больше не работают. Настоящий двигатель торговли — рекомендации. Люди доверяют отзывам своих друзей, членов семьи, коллег и даже незнакомцев с похожими вкусами. Большинство владельцев бизнеса и маркетеров считают, что рекомендации людей — это то, на что они никак не могут повлиять. На самом деле многие компании делают это. Джон Янч в своей книге представляет простые стратегии, которые помогут и вам использовать силу рекомендаций для продвижения своего бизнеса: общайтесь со своими клиентами. Благодаря социальным сетям компании любого размера могут постоянно быть на связи с клиентами; специалисты по продажам — ключевая часть вашей команды. Именно они контактируют с покупателями, и они должны быть в курсе ваших планов по развитию сарафанного маркетинга; обучайте своих клиентов. Рекомендации полезны тогда, когда они адресуются вашей целевой аудитории. Вы должны стимулировать своих клиентов делиться рекомендациями именно с последней. Правильное понимание цикла рекомендаций, представленного автором (узнавание — интерес — доверие — проба — покупка — повторная покупка — рекомендация), поможет вам найти больше клиентов, которые, в свою очередь, будут рекомендовать вас еще большему кругу людей. Эта практичная книга пригодится всем компаниям, которые стремятся к росту, но не обладают значительным маркетинговым бюджетом. Для кого эта книга Для владельцев малого и среднего бизнеса и для маркетеров.

---

Джанин Попик, CEO компании Vertical Response, предоставляющей услуги имейл-маркетинга, поделилась историей о начальном этапе развития своего бизнеса. У компании-стартапа было очень мало клиентов, тем более у нее не было серьезных, крупных заказчиков. Поэтому сотрудничество с поставщиком программного обеспечения ACT! в рамках управления их имейл-маркетингом стало хоть и непростым, но очень важным делом. Благодаря постоянным обновлениям и обучению привлечение и удержание клиентов в АСТ! в значительной степени зависело от их имейл-кампаний. Однако серверы Vertical Response столкнулись с некоторыми техническими сложностями, и Попик была обеспокоена дальнейшей репутацией компании из-за того, что электронные письма могли доставляться нерегулярно или с ошибками.

Вместо того чтобы, скрестив пальцы, надеяться на лучшее, Попик обратилась к маркетинговому директору ACT! и попросила его отказаться от услуг ее компании. Она рассказала о технических проблемах и предположила, что на данном этапе другая организация стала бы для них более надежным партнером. Клиент был поражен честностью Попик и остался ее заказчиком на долгие годы, да еще и начал активно рекомендовать Vertical Response.

Думаю, самая главная задача — это соответствовать ожиданиям, — говорит Попик. — Если что-то идет не так, мы объясняем, что можно ожидать, и делаем именно то, что обещали, постоянно общаясь в ходе работы. Мы всегда стараемся действовать именно так.

Доверие можно заслужить, если выполнять свои обещания: это касается как таких вполне очевидных условий, как своевременная доставка, оплата счетов и выполнение обязательств, так и честных маркетинговых сообщений, внимательного обслуживания и уважительного отношения.

Доверие можно потерять, дав несбыточные обещания. Я не говорю, что не нужно ставить перед собой высокие цели, но следует четко понимать, на что вы способны, и выполнять обещанное. Звучит просто, однако невыполнение обещаний и есть самая распространенная причина недоверия к компании или целой индустрии.

Когда есть доверие (заслуженное тем, что вы держите слово), можно совершать ошибки, признавать их и исправлять без лишних потерь. Одной из отличительных особенностей часто рекомендуемых компаний является то, что они так же ответственно работают над исправлением собственных ошибок, как и над всеми остальными аспектами своей деятельности.

Доверие проявляется по-разному. Например, его можно заметить в том, как организация привлекает, развивает сотрудников и доверяет им выполнение сложных задач, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. (Отметим, что доверие можно заслужить и укрепить.) Доверие как критерий для рекомендаций в некоторой степени зависит от риска, на который покупатель идет при совершении покупки — с учетом либо возможных издержек, либо фактической стоимости. Чем выше цена, чем более ценной будет услуга, тем более важным во взаимоотношениях становится доверие. Но даже компания, занимающаяся продажей грошовых услуг, способна выжить на рынке за счет доверия, которое она заслужила у своих клиентов, сотрудников и партнеров.

Чуть ли не каждый день я получаю коммерческие предложения от дешевых веб-хостингов. И хотя стоимость таких услуг сравнительно невелика, потери от неработающего сайта или его взлома лично для меня могут стать катастрофой. Я очень внимательно подхожу к выбору провайдера и во многом полагаюсь на рекомендации значимых для меня людей, даже если речь идет о недорогой покупке.

Задумайтесь над примерами из собственного опыта. Когда в последний раз вы рекомендовали другу компанию, которой доверяете? Приведите пример компании, получающей большую часть прибыли благодаря рекомендациям. Уверен, за редким исключением окажется, что пристальное внимание в ней уделяется завоеванию и укреплению доверия.

Построить бизнес или создать продукт, о котором люди будут рассказывать с удовольствием, даже если он не всегда будет заслуживать их доверия, вполне возможно. Но такие случаи можно пересчитать по пальцам, и зачастую они касаются модных веяний, а не создания стабильного бизнеса.

Стивен Кови, автор книги «Скорость доверия», в ответ на мою просьбу объяснить, что, по его мнению, означает доверие применительно к скорости, дал очень точное определение. «Доверие, — заявил он, — всегда влияет на скорость и стоимость. Когда доверие к вам высоко, все может двигаться намного быстрее и с меньшими затратами. Это своего рода инвестиции — только в доверие. Если же вам не доверяют, можно говорить о налоге на доверие. Именно поэтому оно представляет собой нечто большее, чем просто хороший социальный актив, — это нематериальный актив вашего бизнеса».

Сотрудники в роли клиента

Есть кое-что, о чем клиенты никогда вам не скажут, но что следует осознать и запомнить: скорее всего, ваши сотрудники относятся к клиентам так же, как вы относитесь к своему персоналу. Вот вам и пища для размышлений. Задумайтесь, как ваше повседневное поведение влияет на способность компании генерировать рекомендации. Организации, которые с легкостью получают большое количество рекомендаций, учитывают факторы их привлечения и при приеме новых сотрудников, и в отношении к уже работающим, обращаясь с ними как со своими целевыми клиентами. И это имеет смысл: ведь счастливые сотрудники с большей уверенностью и позитивнее представляют бренд компании, в которой работают. Посмотрим правде в глаза: сами компании не способны наладить эмоциональные связи, а вот люди это сделать могут. Правда, стоит это немалых усилий.

На любой, даже самой сложной работе многому из того, что делают сотрудники изо дня в день, можно научиться. Гораздо сложнее научить кого-то внушать доверие или обслуживать с полной отдачей. Хотя, как было сказано ранее, именно эти ключевые элементы в работе организации позволяют получать множество рекомендаций.

Если в вашей компании трудится больше двух-трех сотрудников, велик шанс, что их манера взаимодействия с клиентами и потенциальными потребителями скажется на восприятии вашего бренда. Поэтому можно поставить вопрос так: нанимаете ли вы и обучаете ли персонал для того, чтобы формировать культуру рекомендаций?

В разговоре о рекомендациях и сарафанном радио упоминание об онлайн-магазине обуви Zappos стало уже банальностью. Многие его стремительные взлеты произошли благодаря наплыву восторженных покупателей. Люди любят делиться этой историей. Правда, читая о хорошем обслуживании компании, иногда мы с трудом верим в инновационные процессы и тяжелый труд, которые потребовались для реализации этого сервиса. Zappos изобрел невероятно полезный с точки зрения формирования культуры инструмент под названием «Предложение цены». В чем его суть?

Большинство сотрудников Zappos работают на телефонах для обслуживания клиентов. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он проходит четырехнедельное платное обучение, погружаясь в стратегию компании, ее культуру и правила общения с заказчиками. А спустя неделю Zappos пускает в ход то самое предложение цены: каждому сотруднику сообщается, что в случае, если он решит уволиться в тот же день, ему заплатят за неделю работы плюс тысячу долларов сверху. Руководители Zappos обнаружили, что, если человек собирается принять это предложение, значит, он не готов стать увлеченным и высокоэнергичным сотрудником, который нужен компании. Я где-то читал, что менее 10 процентов новичков соглашаются на это предложение.

На мой взгляд, стоимость содержания нелояльных сотрудников намного выше предложенной цены.

Набирайте нужных людей

Во многих компаниях, с которыми я работал, часто остро стояла проблема найма правильных людей, которая начинается с осознания того, кто конкретно вам нужен. Любой бизнес ищет и старается привлечь идеальных клиентов, а компании, работающие на основе рекомендаций, помимо этого, стараются привлечь идеальных сотрудников. Компания заботится о своих сотрудниках, сотрудники заботятся о клиентах, а клиенты — о бизнесе.

Southwest Airlines славится качеством обслуживания. В компании открыто признают, что «берут на работу за отношение, а обучают за знания». Для отсева людей на основе отношения происходит тщательный и отчасти нестандартный процесс собеседования.

В ходе приема на работу каждый кандидат заполняет и зачитывает вслух личный «Герб» — анкету, в которой ему требуется закончить предложения, начинающиеся с фраз: «Чувство юмора помогло мне однажды, когда я…»; «Я осознал свою максимальную эффективность, когда…» и «Мой девиз в жизни…».

Нередко кандидатов делят на группы и каждой группе дают задание, направленное на выявление лидерских и личностных качеств.