Джон Янч - По рекомендации. Бизнес, который продвигает себя сам

• Название: По рекомендации. Бизнес, который продвигает себя сам
• Автор: Джон Янч
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-473-7

В этой книге гуру маркетинга Джон Янч делится своим самым ценным уроком: как сделать так, чтобы ваш маркетинг делали ваши клиенты, а не вы. Кричащая яркая реклама и сложные продуманные медиапланы больше не работают. Настоящий двигатель торговли — рекомендации. Люди доверяют отзывам своих друзей, членов семьи, коллег и даже незнакомцев с похожими вкусами. Большинство владельцев бизнеса и маркетеров считают, что рекомендации людей — это то, на что они никак не могут повлиять. На самом деле многие компании делают это. Джон Янч в своей книге представляет простые стратегии, которые помогут и вам использовать силу рекомендаций для продвижения своего бизнеса: общайтесь со своими клиентами. Благодаря социальным сетям компании любого размера могут постоянно быть на связи с клиентами; специалисты по продажам — ключевая часть вашей команды. Именно они контактируют с покупателями, и они должны быть в курсе ваших планов по развитию сарафанного маркетинга; обучайте своих клиентов. Рекомендации полезны тогда, когда они адресуются вашей целевой аудитории. Вы должны стимулировать своих клиентов делиться рекомендациями именно с последней. Правильное понимание цикла рекомендаций, представленного автором (узнавание — интерес — доверие — проба — покупка — повторная покупка — рекомендация), поможет вам найти больше клиентов, которые, в свою очередь, будут рекомендовать вас еще большему кругу людей. Эта практичная книга пригодится всем компаниям, которые стремятся к росту, но не обладают значительным маркетинговым бюджетом. Для кого эта книга Для владельцев малого и среднего бизнеса и для маркетеров.

---

Нередко кандидатов делят на группы и каждой группе дают задание, направленное на выявление лидерских и личностных качеств.

У многих сотрудников Southwest есть собственные истории приема на работу. Так, пилот Скотт Кирк поделился постом в блоге компании о том, что, для того чтобы устроиться на работу, использовал свое знаменитое имя (Капитан Кирк из телесериала «Звездный путь»). «Когда я впервые подал заявку на должность пилота в компании Southwest, то отправил фотографию самолета Boeing 737, раскрашенного как звездолет “Энтерпрайз”, — рассказал Скотт. — Под ней я написал: “Эй, Герб (Герберт Солоу — вице-президент студии, где снимался “Звездный путь”), возьмешь на борт, а?” Я был в шоке, когда получил письмо от самого мистера Келлехера — в нем он желал мне удачи на интервью и надеялся вскоре увидеть на борту. В тот момент я понял, что выбрал правильную авиакомпанию».

Майк Мак-Дармент, соучредитель FreshBooks — сервиса по отслеживанию сроков оплаты и выставлению счетов, — поделился мыслями о том, как он воспринимает отношения клиент — сотрудник: «Во-первых, мы пытаемся подбирать людей, соответствующих определенным критериям, ценностям и стремящихся к совершенству. Это не означает, что у нас предвзятое отношение к образу сотрудников. Речь, скорее, о том, насколько они подходят нашему бренду. Мы работаем не в сфере оплаты счетов, а в сфере обслуживания бизнеса, и нам нравится хорошо проводить время. Все намного проще, если окружить своих клиентов теми, кому нравится обслуживать и получать удовольствие от жизни в целом».

FreshBooks поощряет нововведения внутри компании, раз в две недели устраивая для разработчиков программного обеспечения дни отрыва — свободные дни, которые можно посвящать любым проектам. «Иногда они занимаются совершенствованием существующих программ, — объясняет Мак-Дармент. — Исправляют то, что раздражает клиентов, но до чего у нас еще не дошли руки. Иногда работают над тем, что раздражает их самих, но что они хотели бы исправить так, чтобы никто другой не заметил. А бывает, что в это время они пытаются доказать пользу новой технологии. Единственное правило такой работы — уложиться в один день».

Чем бы разработчики ни занимались в течение дня, в половине пятого им нужно остановиться. В это время начинается обход кабинетов, от одного монитора к другому — вся компания смотрит демоверсии, созданные каждым разработчиком. После изучения всех вариантов сотрудники голосуют за лучший. В качестве призов компания обычно дарит победителям билеты в кино или на баскетбольную игру Raptors.

Эта великолепная тактика одновременно служит самым ярким моментом успешной рабочей недели. Она помогает фокусироваться на инновациях и постоянном улучшении продуктов и превращает работу в игру — игру с простыми правилами и ясным путем к победе.

Обучайте и создавайте стандарты

Второй элемент взаимодействия с сотрудниками как с клиентами — обучение. Постоянное организованное обучение — ключевая составляющая бизнеса, ориентированного на рекомендации. Все начинается с ежедневного обучения процессам, необходимым для выполнения обычных рабочих задач, но выходит далеко за эти пределы.

Сара Эндлайн, CEO компании sweetriot, производителя конфет из темного шоколада, уделяет большую часть «беспорядочности» — так в компании называют адаптационный период новичков — изучению миссии и культуры компании, истории, сферы ее деятельности, категории продуктов, причем все это делается задолго до обучения порядку заполнения и отправки заказов.

Обучение каждого нового сотрудника всем подробностям, касающимся маркетинговой стратегии организации, маркетингового плана, позиционирования бренда, передачи сообщений, идеальных клиентов, продуктов и характеристик бренда, играет существенную роль, когда приходит время назначать представителей компании. Постоянное маркетинговое обучение персонала — это способ вовлечь всех и каждого в процесс создания рекомендаций. Зачастую именно на сотрудниках лежит ответственность за отношения с важными клиентами, партнерами и налаживание потенциальных связей. Руководство компании стремится убедиться в том, что каждый сотрудник понимает, как узнать идеального клиента, как правильно представить историю компании, а также по каким фразам-триггерам можно распознать идеального клиента среди потенциальных, даже если продажи не являются непосредственной обязанностью конкретно этого сотрудника. Такое базовое обучение должно быть внедрено на начальном этапе, а затем его следует постоянно, непрерывно подкреплять.

Дайте им инструменты

Еще один элемент отношений к сотруднику как к клиенту — полномочия. И хотя это понятие встречается почти в каждой книге по менеджменту, простым оно кажется лишь в теории.

В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингем и Курт Коффман опубликовали данные исследования, проведенного Институтом Гэллапа среди восьми тысяч менеджеров из разных сфер деятельности. Авторы использовали эти данные для доказательства того, что если компания не в состоянии в первую очередь удовлетворить основные потребности сотрудников, то она может даже не надеяться на то, что они будут добиваться прекрасных результатов. Исследование показало, что базовые потребности трудолюбивого сотрудника включают: знание того, чего от него ожидают; наличие оборудования и поддержки для правильного выполнения работы; получение обратной связи после выполнения задач и заслуженной похвалы.

Компании, нацеленные на получение рекомендаций, уделяют настолько много внимания удовлетворению клиентов, что буквально взращивают сотрудников на понимании того, что главное ожидание от их работы и важнейший критерий ее оценки связаны с получением рекомендаций. И часто, если эти ожидания впоследствии подкрепляются средствами, помогающими уделять особое внимание как результатам, так и самому процессу, сотрудники учатся делать все возможное, чтобы добиться должного эффекта. Затем следует позитивное подкрепление. На этом этапе владельцу небольшого бизнеса вносить коррективы сложнее всего.

Ларри Райан основал компанию Ryan Lawn and Tree более двадцати лет назад. Начинал он на заднем сиденье трактора, но благодаря упорству и заботе о клиентах и сотрудниках развил собственный бизнес. Сегодня он CEO одной из крупнейших компаний по содержанию газонов на Среднем Западе США со штатом более чем 150 сотрудников. «Самая сложная задача для меня, — признается Райан, — уйти с дороги и позволить моим ребятам делать то, что они должны».

В управлении бизнесом Райан всегда придерживался точки зрения, что заинтересовывать нужно каждого клиента — неважно, насколько нелогичной может оказаться его просьба, ее необходимо пытаться удовлетворить. Конечно, такая философия частенько приводила к тому, что ему приходилось недоумевать и ломать себе голову. Но Райан также мог похвастаться и множеством восторженных отзывов заказчиков, писавших ему, к примеру, о том, что ответственный работник сам, по собственному желанию, возвращался на участок, чтобы переделать кусок газона, не получившийся с первого раза.

Райан принимает на работу за талант и соответствие требованиям компании. Его сотрудники прекрасно понимают, что конкретно от них требуется и какими инструментами, полномочиями или поддержкой они могут воспользоваться для того, чтобы взять дело в свои руки и добиться главной цели — удовлетворить клиента. В результате его бизнес, изначально возникший за счет рекомендаций, процветает уже более двадцати лет.

Открытый мониторинг

Еще одна общая черта компаний, ориентированных на сотрудников, — открытость к обсуждению финансовых аспектов бизнеса. Например, для поддержания всеобщей заинтересованности в развитии компании sweetriot предлагает своим сотрудникам участие в акционерном капитале.

Создание «мониторинга» — одностраничного высокоуровнего обзора с ключевыми стратегическими, маркетинговыми и финансовыми показателями — позволяет даже начинающим сотрудникам быть частью успеха и стратегического видения компании. Кроме того, это отличный способ донести до каждого члена организации ключевые цели развития, например генерирование рекомендаций.

В 2008 году Wall Street Journal назвал New Belgium одной из пятнадцати «лучших для работы компаний малого бизнеса» в США. Беглое знакомство с компанией подтверждает это звание. (И нет, я не рекомендую потреблять в неограниченном количестве янтарный эль Fat Tire.) Сотрудники New Belgium словно ее собственники. Это заметно по тому, с какой гордостью и энтузиазмом, по телефону или на дегустации, они говорят о своей компании.

New Belgium начала свою деятельность в Форт-Коллинзе в 1991 году. Сегодня это третья по величине мини-пивоварня в США. На момент получения премии WSJ доля удержания сотрудников в компании достигала 97 процентов; кроме того, там практиковалась полностью открытая система финансовой отчетности, называемая «открытой книгой менеджмента», а также действовало правило: в конце первого года работы сотрудник становился собственником доли.