» » » » Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно


Авторские права

Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Здесь можно купить и скачать "Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Рейтинг:
Название:
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-91657-906-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Описание и краткое содержание "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно" читать бесплатно онлайн.



Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    






Любая хорошая, последовательная стратегия активно направляет дефицитные ресурсы на избранные цели, отнимая их у всех остальных. Таковы неизбежные последствия дефицита и изменений. Но перераспределение ресурсов и отказ от традиционных способов их использования болезненны для любых организаций. Основатель корпорации Intel Энди Гроув вспоминает, с какими трудностями интеллектуального, эмоционального и политического характера столкнулась его компания при переходе от производства динамической памяти с произвольным доступом (Dynamic random access memory, DRAM) на микропроцессоры.

Intel прославилась как компания, специализирующаяся на производстве компьютерной памяти; она разработала львиную долю сложнейшей технологии для проектирования и изготовления чипов. Однако к 1984 году стало ясно, что по ценам на DRAM Intel не обойти японских конкурентов. Компания несла немалые убытки, однако, по словам Гроува, «какое-то время держалась стойко, ибо могла себе это позволить». Но потери становились все существеннее, и высшее руководство погрязло в бесконечных спорах, как спасти ситуацию. Гроув вспоминает, что поворотный момент в его сознании произошел в 1985 году, когда он мрачно спросил Гордона Мура, председателя совета директоров и тоже основателя Intel: «Что бы ты сделал, если бы нас с тобой вышвырнули из компании и пригласили бы новых руководителей?» И Мур не задумываясь ответил: «Перезагрузил бы свою память». Гроув, услышав это, буквально онемел, а затем, справившись с собой, сказал: «Слушай, а почему бы нам с тобой не осуществить это сейчас? Мы просто выйдем за дверь, потом вернемся и начнем»4.

Но даже когда руководство осознало, что нужно компании, у него ушло больше года на необходимые изменения. Разработка и выпуск памяти считались базовым направлением, связанным буквально со всеми направлениями деятельности Intel: исследования, производство, карьерные устремления. DRAM были гордостью компании. Торговый персонал очень обеспокоила возможная негативная реакция потребителей на новое направление; особенно не понравилась эта идея исследователям. Но Гроув настоял на отказе от DRAM и переориентировал компанию на выпуск микропроцессоров. Несомненный успех нового 32-битового процессора Intel (известного как Intel 386) обеспечил ей к 1992 году статус крупнейшего в мире производителя полупроводников. (Кстати, появление именно этого поколения чипов стало фатальным для DEC, о которой я рассказывал выше.)

Стратегии концентрируются на определенных целях за счет всех остальных и направленно распределяют ресурсы, энергию и внимание. Любые изменения стратегии ухудшают положение некоторых категорий сотрудников, а порой ведут к полному разрушению структуры организации. Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать формирования в компании мощных сил, которые будут ей противодействовать. Несмотря на довольно частые разговоры, что надо бы сосредоточить внимание на том или другом или начать продвигать то или иное, ни одному сотруднику не хочется менять вид деятельности. Если ваша компания не в состоянии вырабатывать новые стратегии, а ваши люди всеми силами стараются избегать напряженного труда, всегда сопутствующего выбору нового пути, в итоге вы получите мамин яблочный пирог – правда, непропеченный, но с начинкой, устраивающей всех и каждого. Такие цели-начинки свидетельствуют о недостаточно сильной воле и ослабевшей власти руководителя, о его неспособности сделать жесткий выбор самостоятельно и убедить в его необходимости коллектив. Иначе говоря, если стратегия одобрена всеми сотрудниками, значит, никакого выбора не было.

И в бизнесе, и в политике чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. Сравните, например, вялость современного аппарата госбезопасности с тем, что мы имели во времена правления Трумэна и Эйзенхауэра. При президенте Эйзенхауэре и Министерство обороны, и независимые ВВС, и ЦРУ, и Совет национальной безопасности, и НАТО были недавно созданными структурами. Поскольку для новых структур по определению характерна бóльшая гибкость, президент обладал достаточной властью и силами, чтобы изменять их миссии и обеспечивать координацию их действий со стороны госдепартамента. Но сегодня, спустя более чем полвека, чтобы внести малейшие изменения в эти организации и хоть как-то скоординировать их деятельность, нужно во много раз больше власти и рычагов воздействия, чем при Эйзенхауэре. Для преодоления институционального сопротивления переменам нынешнего уровня требуются огромная политическая воля и мощная централизованная власть. Конечно, такая власть существует, но ее излишне активное применение может привести к кризису поистине эпического масштаба.

Шаблонные стратегии

Как это ни странно звучит, один из типов плохой стратегии распростанился благодаря исследованиям человеческой харизмы. Все начинается с признания того, что поистине вдохновляющие лидеры – от Моисея до Черчилля, от Ганди до Мартина Лютера Кинга – занимают совершенно иное пространство, нежели те, кто получил власть от рождения или в связи со служебным положением. Исследуя этот вопрос, мы углубляемся в выжженные земли научной социологии, а затем с трудом пробиваемся сквозь зыбучие пески управленческого консалтинга.

Идея харизматического лидерства впервые была предложена отцом социологии Максом Вебером (1864–1920). Описывая разные типы руководителей, ученый счел необходимым провести четкую грань между формальными лидерами и теми, чьи лидерские позиции обусловлены личной харизмой. По словам Вебера, представители второй категории «наделены сверхъестественными, сверхчеловеческими или как минимум абсолютно исключительными способностями и качествами… не свойственными обычному человеку»5.

В силу традиции о харизме долгое время говорили исключительно как о боговдохновении и даре свыше и только в связи с религиозными и политическими деятелями; никто не задумывался о притягательной силе руководителей коммерческих компаний или директоров школ. Ситуация начала меняться в середине 1980-х годов. Переломным моментом послужила публикация в 1985 году двух книг о лидерстве. Первую, «Лидеры», написали Уоррен Беннис и Берт Нанус[5]; вторая, «Трансформационное лидерство. Влияние на производственную, военную и образовательную сферы» (Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact) принадлежит перу Бернарда Басса. Авторы, отступив от вековой традиции, заявили, что харизматическому лидерству (теперь его называют «трансформационным») можно научиться, если практиковаться в самой разной социальной среде, от средней школы и музеев до мощных корпораций. Трансформационный лидер, утверждали они, умеет проникать в будущее, и, как правило, его прозрения совпадают с ценностями и потребностями людей, таким образом, он высвобождает человеческую энергию. Вслед за этими двумя трудами появилось множество других книг и статей в том же духе, например: «Главная задача лидера – добиться экстраординарных свершений в организации» (The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations, 1987); «Трансформационный лидер. Ключ к глобальной конкурентоспособности» (The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness, 1990); «Харизма руководителя. Шесть шагов к овладению искусством лидерства» (Executive Charisma: Six Steps to Mastering the Art of Leadership, 2003).

Впрочем, эту идею поддержали далеко не все. Питер Друкер, один из самых выдающихся мыслителей в области управления, говорил: «Эффективное лидерство не зависит ни от способности пророчествовать, ни от обаяния. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были, без сомнения, невероятно эффективными лидерами, но харизмы во всех них было столько же, сколько в дохлой макрели… Харизма сама по себе не гарантирует никакой успешности»[6].

Существенным нововведением в этом возрастающем потоке стало выведение формулы харизматического лидерства. Трансформационный лидер, если описывать его в общих чертах, выглядит следующим образом: во-первых, создает или уже имеет свое видение; во-вторых, вдохновляет людей во имя блага организации на жертвы (читай: перемены); в-третьих, наделяет их полномочиями, необходимыми для реализации видения. При этом одни эксперты указывают на моральные качества лидера, другие – на его энтузиазм и веру в успех, а третьи – на способность стимулировать интеллектуальную деятельность последователей.

Эта концептуальная схема пользуется огромной популярностью среди людей с высшим образованием, добившихся определенного положения и руководящих такими же образованными людьми. Схема, с одной стороны, в полной мере согласуется с их пониманием, что организацию так или иначе необходимо принуждать к переменам и усовершенствованиям; с другой – помогает примириться с неприятным чувством, которое испытываешь, когда указываешь другим, что и как им надо делать.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Книги похожие на "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Ричард Румельт

Ричард Румельт - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Отзывы читателей о книге "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.