Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Название: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
• Автор: Ричард Румельт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-906-2

Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    

---

Когда в мае 1998 года меня пригласили в качестве консультанта помочь Apple заключить сделку с Telecom Italia, у меня появилась возможность лично расспросить Стива Джобса о его уникальном подходе к радикальному изменению ситуации. Суть своей идеи он изложил предельно кратко, всего в нескольких предложениях.

Поскольку наш ассортимент был слишком сложным, компания теряла жизненно необходимые денежные средства. Знаете, однажды приятельница попросила меня помочь ей выбрать компьютер Apple. Она никак не могла разобраться, чем отличаются разные модели, и, признаться, я не смог ей ничего посоветовать. Еще меня ужаснуло, что ни один наш ПК не стоил дешевле двух тысяч долларов. Сегодня мы заменяем все настольные модели одной-единственной – Power Mac G3. Оставляем лишь одну розничную сеть и отказываемся от услуг остальных пяти, так как для удовлетворения их требований нам пришлось бы выпускать слишком много моделей в слишком многих ценовых категориях со слишком большой торговой наценкой.

Надо признать, столь четко сфокусированные меры никак не назовешь нормой для ИТ-индустрии. За полтора года до описываемых мной событий я принимал участие в одном крупномасштабном исследовании стратегий, используемых в электронной промышленности всего мира. Финансировала проект компания Andersen Consulting. Я тогда работал в Европе и провел беседы с двадцатью шестью руководителями высшего звена – главами подразделений и компаний из сферы электроники и телекоммуникаций. План моего опроса был предельно прост: я обращался к респонденту с просьбой назвать основного конкурента. Затем спрашивал, как именно эта компания стала лидером, и просил высказать собственную теорию об эффективных методах достижения данной цели. И в заключение просил описать стратегию, которую реализовывала на тот момент компания моего собеседника.

Большинство опрошенных мной руководителей без малейших колебаний описывали стратегию конкурента – лидера отрасли. Каждый раз мне приходилось выслушивать практически одну и ту же историю: в какой-то момент в прошлом в отрасли произошли некоторые изменения в спросе или технологиях, то есть обнаружилось стратегическое превосходство, иначе говоря, открылось так называемое окно возможности. И вот нынешний лидер конкуренции, первым заметив это, ловко воспользовался ситуацией. Причем совсем не обязательно он был первым, кто так делал, но он всегда оказывался первым, кто делал это правильно.

Когда дело доходило до собственных стратегий моих респондентов, ответы были совершенно разными. Никто из опрошенных и словом не обмолвился об очередном окне возможности и даже не упомянул о вероятности его появления. Зато я услышал массу претенциозных и малозначащих терминов, призванных создавать впечатление повышенной деловой активности. Мне поведали много всякой всячины: как компании заключали деловые альянсы и создавали системы обратной связи, пользуясь методом 360 градусов; как искали выход на новые зарубежные рынки; как устанавливали амбициозные стратегические цели; внедряли сложное программное обеспечение в рамках всей организации и постоянно обновляли его. Иными словами, все мои респонденты с готовностью описывали формулу успеха в электронной отрасли, принятую в 1990-е годы, – быстро занять выгодную позицию, как только открывается новое окно возможности, – но ни один из них не сказал, что именно оно находится в центре внимания их компаний, и даже не упомянул об этом компоненте стратегии.

Я хорошо помнил результаты своего опроса, поэтому меня особенно интересовало, что сказал бы Стив Джобс о перспективах Apple. Очевидно, что предложенная им стратегия выживания, несмотря на всю ее радикальность и обоснованность, не могла обеспечить компании блестящее будущее. На тот момент Apple владела менее чем четырьмя процентами рынка персональных компьютеров; де-факто стандартом считались операционная система Windows и процессоры Intel. Казалось, у Apple нет шансов когда-либо вырваться за рамки своей крошечной ниши.

Еще одну возможность поговорить с Джобсом я получил летом 1998 года. Я сказал ему: «Стив, надо признать, Apple весьма впечатляюще вышла из труднейшей ситуации. Но если исходить из наших знаний о сегодняшнем рынке персональных компьютеров, то абсолютно все свидетельствует не в вашу пользу. Вряд ли вашей компании удастся вырваться из своей крохотной ниши. Выгода сетевого эффекта слишком велика, чтобы кто-то мог отменить стандарт Wintel. И что вы собираетесь делать в долгосрочной перспективе? Какова ваша стратегия?»

Джобс не стал ни оспаривать моих аргументов, ни соглашаться с ними. Он лишь улыбнулся и сказал: «Буду ждать новой многообещающей возможности».

Как видите, Стив Джобс не пустился в описание целей в отношении роста или увеличения доли рынка. Он не стал делать вид, будто знает тайные рычаги, нажимая на которые сможет каким-то магическим образом вернуть Apple былое лидерство. Он сразу сконцентрировался на источниках успеха в своей отрасли и на барьерах, стоящих на пути к нему. Он нацелился на то, чтобы как можно быстрее выявить очередное окно возможности, то есть очередной набор сил, который можно использовать в своих интересах. Дальше он будет действовать словно идеальный хищник: стремительно, ловко и решительно набросится на эту возможность. Джобс не рассчитывал на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно открыть принудительно благодаря специальным стимулам и управленческим уловкам и приемам. Он отлично знал, как это происходит, поскольку уже сталкивался с данным явлением и в случае с моделями Apple II и Macintosh, и работая в Pixar. Более того, однажды он уже попытался форсировать события в NeXT, и результат оказался неутешительным. В итоге Джобсу пришлось ждать два года, прежде чем он совершил очередной прорыв с iPod, а чуть позже – с интернет-музыкой. А потом и с iPhone.

Конечно, услышанный мной в тот день ответ Стива Джобса: «Буду ждать новой многообещающей возможности» – не стоит считать универсальной формулой успеха. Но для ситуации, в которой оказалась Apple в тот период, это было очень мудрое решение – ведь в недрах отрасли тогда созревало огромное множество новых технологий.

«Буря в пустыне»

Еще один пример того, как кем-то выбранная стратегия стала полной неожиданностью для окружающих, относится к 1991 году – времени окончания первой операции в Персидском заливе. Жители страны были удивлены, узнав, что американские военачальники разработали целенаправленную стратегию разгрома закрепившихся на позициях иракских оккупантов.

Как известно, 2 августа 1990 года Ирак вторгся в Кувейт; сначала высадился элитный воздушный и морской десант, в который входили четыре дивизиона Республиканской гвардии, затем страну оккупировали сто пятьдесят тысяч иракских солдат. Судя по всему, основным мотивом для этого вторжения послужили финансовые трудности Саддама Хусейна: в результате восьмилетней войны с Ираном, начавшейся в 1980 году, режим Саддама задолжал Кувейту и другим странам Персидского залива колоссальные суммы. Захватив Кувейт и объявив его девятнадцатой провинцией Ирака, Саддам мог бы аннулировать свой долг этой стране и начать использовать ее огромные доходы от продажи нефти для погашения долгов перед другими государствами региона.

Спустя пять месяцев коалиция из тридцати трех стран, созданная по инициативе президента США Джорджа Буша-старшего, нанесла по иракским силам массированный удар с воздуха и быстро провела операцию по наращиванию сухопутных войск. В ответ Ирак увеличил свое присутствие в Кувейте до более пятисот тысяч солдат. Изначально союзники надеялись, что урегулировать конфликт удастся с применением одних ВВС; в противном случае, чтобы прекратить вторжение Ирака и оккупацию Кувейта, потребовалась бы наземная наступательная операция.

Никто не сомневался, что коалиция способна выгнать иракские войска с оккупированной территории. Но какой ценой? По предварительным подсчетам французского издания L’Express, опубликовавшего их в октябре 1990 года, на захват Кувейта потребовалось бы около недели, и эта операция унесла бы жизни двадцати тысяч американских солдат. Следует отметить, что пока иракцы наращивали силы и укрепляли оборонительные позиции, публичные дискуссии о войне в мировой прессе, на телевидении и в залах Конгресса США все чаще вызывали в воображении слушателей и зрителей жуткие образы жестоких окопных сражений Первой мировой войны. Например, сенатор-демократ Боб Грэм, выступая в Конгрессе, так прямо и заявил: «У Ирака было пять месяцев, чтобы окопаться и укрепиться, и иракцы сделали это преотлично. Фортификации в Кувейте напоминают о временах Первой мировой войны». В том же ключе New York Times описывала пехотинцев Шестнадцатого пехотного полка как «людей, ожидающих момента, когда им придется вышибать врага из кувейтских окопов винтовками М-16 и пулеметами М-60». А Time написал об иракских оборонительных позициях следующее: