Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Название: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
• Автор: Ричард Румельт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-906-2

Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой.    

---

Билл растерянно моргает – кажется, мой вопрос уже второй раз ставит его в тупик. Немного подумав, он отвечает: «Нет, это не слишком удачная идея. В одиночку нам не справиться. Магазин Wal-Mart должен быть частью большой сети».

Я поворачиваюсь к доске и оказываюсь лицом к лицу с заключенной в прямоугольник фразой: «Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек». И повторяю слова Билла: «Магазин Wal-Mart должен быть частью большой сети», а сам тем временем рисую вокруг слова магазин окружность. И жду.

Если повезет, кто-нибудь из студентов поймет, что я имел в виду. Он попытается сформулировать осенившую его мысль, другие начнут ему помогать – и аудитория начнет сыпать как горох все новые и новые идеи. Wal-Mart – не просто супермаркет, это сеть, состоящая из полутора сотен магазинов. Wal-Mart – это потоки данных, общая структура управления и узловая оптовая база. Магазин заменила сеть. Региональная сеть из ста пятидесяти торговых точек, которая обслуживает территорию с населением в несколько миллионов человек! Уолтон вовсе не опровергал общепринятого мнения; он опроверг лишь устаревшее определение магазина. Если никто из студентов не поймет этого через пару минут, я начну подкидывать им подсказки до тех пор, пока кого-нибудь не озарит.

Как только осознаешь, что Сэм Уолтон пересмотрел саму концепцию магазина, в представлении о том, как сочетаются принципы и рабочие процедуры Wal-Mart, происходит некий сдвиг. Вы начинаете видеть взаимозависимость решений относительно расположения торговых точек сети и понимаете, что выбор места для них отображает не только структуру спроса, но и экономические принципы компании. А еще вы начинаете понимать, чем обусловлено преимущество Wal-Mart. Возможности отдельного магазина ограниченны, и он не обладает большим влиянием в процессе переговоров с поставщиками. Принципиально важно понять: основная единица управления Wal-Mart – не отдельный магазин, а сеть.

Сделав операционной единицей компании не отдельный магазин, а интегрированную сеть, Уолтон опроверг еще одну глубоко укоренившуюся доктрину своей эпохи: учение о децентрализации, согласно которому каждый заботится сам о себе. Компания Kmart долгое время упрямо придерживалась этой мудрости, предоставляя управляющим отдельных магазинов право определять ассортимент товаров, выбирать поставщиков и самостоятельно устанавливать цены. В конце концов, не зря нас всегда учили, что децентрализация – вещь очень полезная. Однако, проповедуя ее, наши учителя часто забывали о побочном эффекте – о том, что в результате децентрализации мы лишаемся возможности координировать деятельность отдельных организационных единиц. Если магазины не прибегают к услугам одних и тех же поставщиков и не согласуют условий сотрудничества с ними в ходе переговоров, они теряют шанс пользоваться огромными преимуществами, которые дает им интегрированная транспортно-информационная система. Магазины, не владеющие сообща подробными сведениями о том, что обеспечивает им успех, а что нет, не в состоянии учиться друг у друга.

Конкуренты не представляют для вас серьезной опасности, пока они, как и вы, применяют децентрализованную систему. Но как только Сэм Уолтон показал на деле, насколько очевидны ее недостатки, у Kmart начались серьезные проблемы. Крупная компания имеет право внедрять или не внедрять новые методы, но, делая тот или иной шаг, она продолжает контролировать все процессы. А вот разрыв с базовой доктриной – главными принципами своей работы – чаще всего приводит компанию к клинической смерти.

Пока еще скрытая мощь новой стратегии Wal-Mart набирала обороты благодаря совершенно свежему взгляду на бизнес. А Kmart, придерживаясь старых принципов, по-прежнему воспринимала Wal-Mart так же, как грозный Голиаф Давида. Wal-Mart продолжала оставаться в глазах Kmart мелким и менее опытным игроком, пусть даже высшей лиги. Конкурент не понял, что преимущества Wal-Mart меньше всего относятся к ее истории или размеру. Они проросли на почве еле заметного смещения угла зрения на природу розничной торговли со скидкой. Традиционно принципы продажи товаров со скидкой сильно зависели от такого показателя, как плотность городского населения. Но Сэм Уолтон нашел способ добиться рентабельности другим путем – благодаря объединению отдельных магазинов в общую информационно-логистическую сеть. Сегодня мы уже привычно называем такой подход управлением цепочками поставок, а в 1984 году это был весьма неожиданный для всех сдвиг в оценке реальности. Сдвиг, оказавший эффект камня, вылетевшего из пращи Давида.

Энди Маршалл

Я познакомился с Энди Маршаллом в середине 1990-х годов. Энди возглавляет Управление всесторонней оценки программ при Министерстве обороны США. Обычная для него среда обитания – несколько кабинетов в Пентагоне, прямо через холл от кабинета министра обороны. С момента создания Управления в 1973 году Эндрю Маршалл остается его бессменным руководителем, непростая задача которого заключается в общем осмыслении ситуации в области безопасности США.

Меня, как и Энди Маршалла, очень интересовал вопрос влияния процесса планирования на результаты стратегии. В связи с этим Энди рассказал мне, как в годы холодной войны традиционный бюджетный цикл, используемый тогда военными и Конгрессом США, привел к формированию реакционного образа мышления.

Наше оборонное планирование попало в зависимость от процесса составления ежегодного бюджета. Каждый год Объединенный комитет начальников штабов готовил оценку советской угрозы, по сути, представлявшую собой не что иное, как оценку текущей и планируемой системы вооружения СССР. Затем Пентагон разрабатывал комплекс мероприятий, адекватный этой угрозе, на основе которого составлялся список дальнейших оборонных закупок. Далее Конгресс выделял денежные средства на приобретение определенной части этого списка, и цикл начинался сначала.

Обоснование своих расходов исходя из военных расходов СССР означало, что США воздействовали на сильные стороны противника, выражавшиеся в угрозах, а не на его слабости и ограничения. У нас имелась стратегия войны – сценарий катастрофического развития событий, – но не было плана долгосрочной конкуренции с противником.

Тут спокойный, говорящий тихим голосом Маршалл заглянул мне в глаза, проверяя, понял ли я услышанное. Затем достал тоненький листок бумаги и сказал: «А вот в этом документе описаны предложения по использованию сильных сторон США с целью извлечь пользу из слабостей СССР. Совершенно иной подход».

Документ был озаглавлен «Стратегия конкуренции с СССР в военном секторе в условиях продолжающейся военно-политической конкуренции». Его авторами были Энди Маршалл и Джеймс Рош, в то время помощник Энди на посту директора Управления[4]. Датировался он 1976 годом, то есть был составлен незадолго до завершения срока президентства Форда, но на полях виднелись пометки, сделанные рукой Гарольда Брауна, министра обороны при президенте Картере. Судя по их характеру, документ вызвал немалый интерес министра2.

Авторы провели детальнейший анализ ситуации, включавший в себя обновленное определение концепции обороны. И опять это было незначительное смещение угла зрения на данный вопрос. В частности, в документе говорилось, что «для эффективного соперничества с противником нация ищет пути для использования одной или нескольких отличительных компетенций, что позволит ей развить свое конкурентное преимущество как в конкретных сферах, так и в целом». Далее объяснялось, что в данном случае важнейшей областью конкуренции является технология, поскольку именно здесь США обладают значительно бóльшими ресурсами и возможностями. И самое существенное, авторы утверждали, что в анализируемой ситуации поистине конкурентная стратегия обязательно предполагает наличие мер, вынуждающих противника идти на колоссальные расходы. В том числе они рекомендовали инвестировать в очень дорогие технологии, разработка аналогов которых «разорила» бы конкурента, либо в технологии, имитация которых не способствовала бы усилению наступательной мощи СССР. Например, если США займется вопросом повышения точности ракет или созданием бесшумной подводной лодки, СССР будет вынужден тратить свои намного более ограниченные ресурсы на соответствующие военные разработки, но угроза для США при этом не усилится. Инвестиции в новые системы, превращающие советские системы в устаревшие, тоже заставили бы противника активно тратить дефицитные ресурсы, равно как и выборочная реклама наиболее впечатляющих новейших технологий.