Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, размер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо этого компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложатся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортизацию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продается, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль. Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скрытые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера — выявлять и искоренять эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страшны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают куда более ценный ресурс — время и силы специалистов и руководителей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы направить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных продуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпочел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распространенная проблема — большая доля упомянутых выше общефирменных издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управленцев, на бухгалтерию, на маркетинг, на склад и т. д. раскладываются между продуктами либо пропорционально объему продаж, либо на усмотрение главбуха.

Некоторые компании пытаются распределять издержки точнее, запускают сложные методы и компьютерные программы. Но, какой бы метод распределения издержек вы ни применили, его точность все равно будет невысока. Вам придется смириться с тем фактом, что в большинстве случаев измерить точно вклад того или иного товара в прибыль предприятия невозможно. Но это не означает, что вы ничего не можете сделать. Существуют не столь точные, но вполне жизнеспособные методы оценки эффективности продукта, на основании которых вы можете принимать решения — оставить ли товар в ассортименте, или исключить. Финансисты их, скорее всего, забраковали бы, но для управленцев (у которых нет времени ждать, пока финансисты все точно подсчитают) они сгодятся.

Метод грубой оценки «полезности» продукта

Вам известны объемы продаж и валовой прибыли (выручка минус прямая себестоимость) по каждому продукту. Для начала необходимо провести АВС-анализ по выручке и такой же анализ — по валовой прибыли. Товары, которые попадут в категорию «С» в обоих случаях, явные кандидаты на выбывание — они не дают ни выручки, ни маржи. Хотя я бы рекомендовал также просмотреть оба варианта «ВС» и «СВ» — это явно не очень благополучные товары. Подключите маркетологов — пусть они выскажутся по поводу рыночных перспектив таких продуктов.

Посмотрите, как вели себя показатели выручки и валовой прибыли товаров категорий В и С в последние год-два. Если они постепенно снижались, весьма вероятно, что товары медленно умирают. Возможно, спрос на них снизился, а возможно, конкуренция возросла настолько, что продавать их можно только в маленьких объемах и с низкой наценкой. В любом случае вряд ли когда-либо в будущем эти товары расцветут и снова начнут приносить прибыль. В то же время они занимают место на вашем складе, вы тратите средства на их выпуск, в сырье, материалах и запасах готовой продукции связаны большие деньги. Ваши менеджеры по сбыту тратят на их продажу время, которое могли бы потратить на продажу более маржинальной продукции. Ваши бухгалтеры и кладовщики учитывают движение товаров и сырья.

При этом необходимо помнить, что чаще всего для выпуска и хранения на складе, для учета, продажи и отгрузки единицы неприбыльного товара необходимо столько же затрат, сколько и в случае с прибыльным. Что компания часто тратит на бизнес-процесс обработки заказа стоимостью 100 000 рублей столько же, сколько на обработку заказа в 10 000 рублей или в миллион. Что стоимость хранения товара на складе часто больше зависит от физических размеров товара, а не от его стоимости. Что бухгалтерское сопровождение любой сделки требует одинаковых усилий и времени, независимо от размеров сделки. И уж тем более независимо от того, принесла ли сделка прибыль или убыток. Что усилия по взысканию дебиторской задолженности чаще всего не зависят от ее размеров — судиться за 50 000 рублей так же трудно, как и за 5 миллионов.

Давайте разберем упрощенный пример, который, однако, проиллюстрирует сам подход. Предположим, у компании есть 3 товара — X, Y и Z. Общая выручка компании — 1 миллион рублей. Между продуктами выручка распределилась неравномерно, это связано как с объемами отгрузок, так и с ценой продукта.

Распределение выручки между продуктами:

При этом каждая сделка по продукту X приносит 15% маржинальной прибыли, по продукту Y — 20%, а по продукту Z — 25%. Доля в общей маржинальной прибыли предприятия, таким образом, будет выглядеть так:

Распределение маржи между продуктами:

Из таблиц видно, что продукт X приносит компании меньше всех как выручки, так и маржинальной прибыли. При этом по количеству отгруженных единиц товара он превосходит как Y, так и Z. Это, вероятнее всего, означает, что продукт X требует больших временных затрат почти всех подразделений компании — сбытовых, складских, учетных и т. д. А если продукт X в силу своих особенностей требует специального хранения или отличается, допустим, большими габаритами, то о целесообразности наличия в ассортименте компании такого продукта стоит очень серьезно задуматься. Также стоит принять во внимание и товарные запасы продукта X — сколько его необходимо держать на складе, чтобы обеспечить отгрузки? Сколько денег при этом связано в продукте? Можно ли направить эти деньги на более прибыльное направление?

Руководитель компании должен задаться вопросом — что будет, если продукт X будет исключен из ассортимента? С одной стороны, это отразится на выручке. Но как это отразится на доходности и обороте денежных средств? Однажды топ-менеджер крупной компании наотрез отказывался выводить из ассортимента позиции, которые он и сам считал нерентабельными, мотивируя это тем, что в этом случае издержки производства распределятся между оставшимися товарами и сделают их менее рентабельными. Но если топ-менеджер соглашается держать в ассортименте убыточные позиции только потому, что не знает, как эффективно использовать высвободившиеся ресурсы, он, возможно, занимает не свое место. Если вы прекратили продажи продукта X, какие издержки вы можете сократить? Как это отразится на доходности предприятия? Какой будет чистая прибыль предприятия в этом случае? Куда вы сможете направить высвободившиеся денежные средства?

Кстати, денежные средства, связанные в продукте (в остатках продукции и сырья), могут наносить компании даже больший урон, чем низкая рентабельность, особенно в торговых компаниях. Недостаток денежных средств, вызванный затоваркой склада неликвидами, может лишить компанию возможности закупать в нужных объемах ходовые и прибыльные позиции и очень болезненно сказаться на ее показателях.

Порой некоторые издержки сократить невозможно или очень сложно. Например, вы арендуете помещение под склад и не можете сократить его на 30%, даже если прекратили заниматься товаром, который занимает именно столько площади. В этом случае (как, впрочем, и во всяком другом) вам следует задать себе вопрос — какой продукт я могу включить в ассортимент вместо X? Могу ли я за счет отказа от продукта X увеличить продажи продукта Y и Z?

Давайте снова рассмотрим упрощенную иллюстрацию и представим, что вы вывели из ассортимента товар X из предыдущего примера и за счет высвободившихся ресурсов (времени менеджеров по продажам, площадей, финансовых средств) увеличили отгрузки Y и Z таким образом, чтобы выручка компании осталась прежней — 1 миллион.

Распределение выручки между продуктами: