Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Распределение выручки между продуктами:

Посмотрим, как при этом изменится маржинальная прибыль:

Распределение маржи между продуктами:

Маржинальная прибыль предприятия выросла — с 216 000 рублей до 234 000, то есть на 8,6%. Если при этом все прочие издержки предприятия остались неизменными, то весь прирост маржинального дохода оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще более высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта влияет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда покупатель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотрудникам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассортименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримыми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен попытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержание ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльными аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фармацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководства компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к большим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное специализированное программное обеспечение, которого у компании не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточные остатки, опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с отделом продаж руководство предприятия существенно сократило ассортимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10% клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заняли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предприятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологически трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компания начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающегося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестициями в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почестями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым продуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы лучших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лидеры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продукты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским предпринимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того чтобы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные преимущества руководители предприятий все время устраняют проблемы и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успешными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благоприятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно «реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удается снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только потому, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончательное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбыта или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие перспективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет. К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до минимума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низшую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45—60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40—50 позиций дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастался за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачиваемость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализацию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов. Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь по браку (1—2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кладовщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не только на расширение ассортимента, но даже на поддержание минимального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов. Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресурсов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освободившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых клиентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, средняя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%. А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограниченности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и другие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов полезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?