Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года? Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, наоборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный продукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпускать данный продукт (или, например, сами начнут его импортировать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не стоит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда должны искать для своей компании новые продукты и новые направления, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализировать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы подробно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процессами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуждаться относительно подлинной экономической стоимости некоторых видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это будет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содержат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, уборщиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слесарей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юридического сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избыточных функций соображениями безопасности. Они боятся передать бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка данных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится компании в сумму, сопоставимую с 3-5-ю его окладами (включая затраты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налогами с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время. Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотрудник, согласно закону, отдыхает, еще 10—15 дней в году он болеет — и в его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протянутые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основными, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда может быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собственные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собственная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное решение о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самостоятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, — экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менеджеры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в явном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никогда не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания неизбежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение пришло быстро и легко.

Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельности (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильного решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы:

1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид деятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осуществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придется оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегическое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процессы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к примеру, розничными продажами производственные компании занимаются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям — львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководство компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если компания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого преимущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созданию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой небольшую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта. Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна европейская компания, известный по всему миру производитель спортивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические операторы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечивают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам отдела маркетинга.