Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Компенсация и мотивация

Деньги – самый очевидный способ вознаграждения организацией сотрудников. Противоречивые мнения относительно того, сколько денег необходимо для мотивации эффективного труда, возникли одновременно с теорией человеческих отношений. Ее сторонники считали самыми важными социальные потребности людей, а сторонники научного менеджмента возражали им, утверждая, что именно материальное вознаграждение непременно приводит к усилению мотивации работников.

Хотя Ф. Герцберг сделал вывод, что большинство людей считают оплату гигиеническим фактором, лишь обусловливающим отсутствие неудовлетворенности, многие бихевиористы утверждают, что деньги в определенных ситуациях могут стать мотиватором. Один из них заявил, что «применение теории потребностей Маслоу к зарплате позволяет сделать вывод, что она способна удовлетворить многие потребности – физиологические, в защищенности и в признании». В одной из своих ранних работ Герцберг писал, «что заплата, правильно увязанная с результатами труда сотрудника, действительно может стать мотиватором…, т. е. именно неправильная увязка оплаты с результатами труда делает ее гигиеническим фактором».

Этот вывод поддержали бихевиористы, исследовавшие теорию ожиданий. Они выявили, что оплата стимулирует повышение эффективности труда только в определенных условиях. Во-первых, индивидуум должен высоко оценивать оплату; во-вторых, он должен верить в наличие четкой взаимосвязи между оплатой и результатами труда, в частности в то, что повышение эффективности непременно приведет к росту зарплаты. Исследования, однако, показали, что хотя менеджеры часто утверждают, что уровень оплаты определяется эффективностью труда, на практике часто он базируется на рабочем стаже и посещаемости, а не на реальных заслугах людей.

Э. Лоулер предложил следующие рекомендации относительно установления четкой взаимосвязи между оплатой и результатами трудовой деятельности:

Зарплату индивидуума можно разделить на три компонента. Первая часть – за выполнение конкретных должностных обязанностей; все, кто занимаются одинаковой работой в организации, получают за это одинаковую сумму. Вторая часть определяется трудовым стажем и индексацией доходов; ее получают все сотрудники фирмы и ее величина автоматически ежегодно корректируется. А вот размер третьей части определяется не автоматически; она определяется индивидуально для каждого работника и ее величина зависит от конкретных результатов их деятельности за истекший период. Плохой работник должен понять, что эта часть его зарплаты минимальна, а хороший – что она, по крайней мере, не меньше, чем два первых компонента вместе взятых. Но это не означает повышение зарплаты; оно производится только в связи с расширением ответственности работника, увеличением его стажа и повышением суммы индексации доходов. При этом реально заработанная часть зарплаты может варьироваться, причем весьма резко, по мере повышения или снижения эффективности труда работника. Идея этой системы, прежде всего, в том, чтобы как можно четче увязать зарплату с результатами деятельности за конкретный период. Тогда будет очевидно, что эффективность хронологически связана с изменениями в оплате.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна существовать прямая связь между тем, что и как вы делаете, и тем, что вы за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Наше общество ориентировано на результаты деятельности и склонно предполагать, что полная компенсация, включая зарплату, должна четко отражать вклад каждого человека. Доктор Р. А. Гендерсон в этой связи отмечает:

Надо помнить, что мотивация работника, прежде всего, связана с общей системой вознаграждений организации, которая может предложить огромный набор вознаграждений, привлекательных для работников. В то же время в ней происходит бесчисленное множество событий, совершенно непривлекательных для персонала. (Одни из них контролируются организацией, другие – нет.) Чтобы организация работала продуктивно, первая категория должна быть более мощной, чем вторая; и одним из таких факторов, причем контролируемым организацией, является программа оплаты труда.

Каждый, кто работал с людьми, признает, что факторов, позволяющих воздействовать на мотивацию каждого конкретного индивидуума, существует огромное множество. Более того, фактор, отлично работающий сегодня, завтра для того же человека может полностью утратить свою привлекательность. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, насколько мощным должен быть мотиватор и когда он сработает (не говоря уже о том, почему он срабатывает). Известно лишь то, что человек трудится ради денег и пакета прочих компенсаций и льгот. Деньгами работник в определенной степени распоряжается по своему усмотрению. И деньги, и другие компоненты системы оплаты труда обеспечивают ему необходимые условия для выживания, роста и отдыха сегодня, а также для защиты, развития и обеспечения благосостояния в будущем.