Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Эти компоненты компенсации, конечно, не могут удовлетворить все потребности сотрудника. Но организации предлагают буквально сотни других вознаграждений, которые способны усилить программу оплаты труда и зачастую удовлетворяют потребности, не удовлетворенные этой программой.

Кроме того, общая компенсационная программа организации четко отражает и доносит до персонала отношение компании к работе каждого сотрудника и к результатам его труда. В связи с этим необходимо помнить, что ценность того или иного вида деятельности и ценность человека, занимающего данную должность, – совершенно разные вещи, о чем многие из вас узнают из других учебных курсов и собственного опыта.

Резюме

1. Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы.

2. В прошлом в существовавших социально-экономических условиях методы мотивации иногда оказывались эффективными, даже если базировались на неверных допущениях, как, например, в случае с концепцией «экономического человека» Адама Смита.

3. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях, с которыми менеджеры ознакомились благодаря работам Элтона Мэйо – основателя бихевиористской школы менеджмента.

4. Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга сфокусированы на выявлении человеческих потребностей.

5. Потребности – это воспринимаемый недостаток чего-либо, побуждающий индивидуума к действию. Первичные потребности закладываются генетически, вторичные вырабатываются с опытом.

6. Потребности можно удовлетворить путем предоставления вознаграждения, которое работник воспринимает как ценное для себя. Менеджеры используют внешние (зарплата, повышение по службе) и внутренние вознаграждения, заложенные в самой работе.

7. По теории Маслоу пять базовых потребностей человека – физиологические, в защищенности, социальные, в успехе и в самореализации – образуют четкую иерархию. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока, как минимум частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня. Но эта иерархия не является абсолютно строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны учитывать, что относительная важность потребностей работников часто варьируется в зависимости от страны, особенно если страны развиты в разной степени.

9. Сделав вывод о неполноте классификации потребностей по теории Маслоу, Мак-Клелланд дополнил ее, описав потребности во власти, в успехе и в причастности.

10. Герцберг сделал вывод, что на удовлетворение потребностей влияют факторы рабочей среды. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, межличностные взаимоотношения и характер контроля) лишь предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности человека работой. Чтобы мотивировать работника к труду, необходимы мотиваторы: ощущение успеха, повышение по службе, признание заслуг, ответственность и возможности роста.

11. Процессуальные теории мотивации соглашаются с мотивирующей ролью потребностей, но рассматривают мотивацию с точки зрения того, что определяет поведение работника с учетом его восприятия, ожиданий и опыта.

12. Теория ожиданий базируется на идее, что человек направляет свои действия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит ему удовлетворить свои потребности. Мотивация зависит от ожиданий относительно соотношений «усилия – результаты», «результаты – вознаграждения» и валентность вознаграждения. Мотивация будет наиболее эффективной, если индивидуум верит, что его усилия непременно позволят ему достичь целей и в результате обеспечат ценное для него вознаграждение. В противном случае мотивация ослабевает.

13. Теория справедливости гласит, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их восприятию, за такие же усилия получили другие работники. Если вознаграждение воспринимается как несправедливое, это приводит к психологическому напряжению работника.

14. Получившая широкое признание модель Портера – Лоулера базируется на идее, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения. Результаты деятельности работника обусловлены его усилиями, чертами его характера, его способностями и восприятием им своей роли. Усилия зависят от воспринимаемой работником ценности вознаграждения и от его уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результаты труда ведут к удовлетворенности работника, а не наоборот, как гласит теория человеческих отношений.

Обзорные вопросы

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3. Опишите упрощенную модель мотивации через потребности.

4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждениями?

5. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6. Обсудите три фактора теории ожиданий в связи с мотивацией в рабочей среде: усилия – результаты, результаты – вознаграждения, валентность вознаграждения.

7. Как теория ожидания применяется в практике менеджмента?

8. Какие практические выводы могут сделать менеджеры из теории справедливости?

9. Портер и Лоулер утверждают, что «результаты труда ведут к удовлетворению работой». Какие выводы могут сделать из этого менеджеры?

10. Мак-Клелланд описывает поведение с точки зрения трех потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Какую роль эти потребности играют в его теории мотивации?

Вопросы для обсуждения

1. Если потребности побуждают человека стремиться к определенной цели, то почему из этого следует, что менеджмент должен стараться создавать такие условия, в которых люди будут считать, что смогут удовлетворить свои потребности, если их действия будут способствовать достижению целей организации?

2. Какую роль сыграла концепция мотивации в развитии теории менеджмента?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями Мак-Клелланда и Герцберга.

4. Опишите современную ситуацию, в которой будет эффективной мотивация кнута и пряника.

5. Выберите из своего опыта какую-либо мотивационную ситуацию и шаг за шагом покажите, как в ней можно применить модель Портера – Лоулера.

Случай из практики

Клуб-100.

В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится очень много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу.

На этом заводе работали триста человек, 25 % были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Проведенные незадолго до описываемых событий опросы показали, что моральный дух коллектива очень низок – 79 % людей считали, что их труд вознаграждается недостаточно.

Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания заслуг работников. Он базировался на системе баллов. Баллы начислялись за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе.

Набравшие сто баллов получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб-100»; набравшие больше ста пятидесяти баллов могли выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Баллы за год можно было накапливать, а набрав шестьсот баллов, работник получал более ценный подарок, например радиотелефон.

Только за первый год после реализации идеи Клуба-100 производительность труда на заводе повысилась на 14,7 % и продолжала расти. Проведенный спустя два года опрос персонала выявил, что 86 % из них чувствуют, что менеджмент высоко ценит их труд, а 81 % считают, что фирма признает их заслуги. Когда идеи Клуба-100 начали реализовывать и на других заводах, во всем подразделении Diamond Fiber Products Division процент отклонений от стандартов качества снизился на 40 %, а производительность труда выросла на 14,5 %.