Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Таблица 14.1. Все системы с обратной связью.

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Отслеживают серьезные отклонения от намеченных целей.

5. Корректируют отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.

Для описанного выше механизма характерен ряд ограничений, присущих всем системам обратной связи. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то температура в комнате будет отклоняться от требуемой. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Более того, каждый термостат рассчитан на работу в определенной климатической среде. Если же среда изменится радикально, например наступит лето, эта система уже не сможет обеспечивать желательный уровень температуры, поскольку она просто не рассчитана на его понижение. Следовательно, чтобы учесть и «летнюю ситуацию», вам придется установить более сложную систему, способную работать в двух режимах – обогрева и охлаждения. (Конечно, она будет стоить дороже, так что, возможно, вы не сможете себе ее позволить.)

Организационные системы обратной связи

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, во многом схожи с описанным выше механизмом термостата. Они обе обрабатывают вводимые ресурсы для достижения желаемого результата. В организационной системе обратной связи вводимыми являются все ее ресурсы (материальные, финансовые и человеческие), а выводимыми – товары или услуги. Но есть одно очень серьезное различие. Система термостата и обогревателя представляет собой систему контроля замкнутого цикла, которая работает непрерывно и автоматически, без вмешательства извне. Большинство же систем обратной связи в организациях – это системы незамкнутого цикла. Внешний элемент, менеджер, регулярно влияет на них, изменяя как цели системы, так и ее операции. Менеджерам необходимы системы незамкнутого цикла потому, что на организацию влияет огромное множество самых разных переменных.

Чтобы достичь своих целей, система должна реагировать как на внешние, так и на внутренние факторы, способные привести к отклонениям. К внутренним относятся проблемы, которые связаны с переменными, описанными в главе 3. Внешние факторы – это все факторы внешней среды, влияющие на организацию: конкуренция, новые законы и технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменение культурных ценностей и т. д. По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т. е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.

Заключительный контроль

При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации. При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени.

Хотя контроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения, по мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль обеспечивает менеджмент данными для планирования, когда в будущем предполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические и запланированные результаты, менеджеры могут точнее оценить, насколько реалистичными были их прежние планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежать их в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал. Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнем эффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимально справедливо и точно. По словам У. Ньюмана, оценка эффективности и соответствующее распределение вознаграждений необходимы, «чтобы сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, посвященном процессу контроля, вы убедитесь, что контроль не только способствует выявлению и устранению проблем, но и помогает менеджерам решить, когда необходимы изменения.

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий. Каждый этап включает ряд действий.

Установка стандартов

Этот этап процесса контроля подчеркивает тесную взаимосвязь функций контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации.

Для целей, используемых в качестве стандартов, характерны две особенности: временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например получить в 1987 году прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий (миллион долларов) и определенный период (год) называются показателями результативности (рис. 14.2). Они четко определяют, какой результат надо получить, чтобы достичь намеченных целей, позволяют менеджменту сравнить реально выполненную работу с запланированной и ответить на важные вопросы: «Что надо сделать, чтобы достичь своих целей?» и «Что еще осталось сделать?» Например, если оказывается, что за первые полгода прибыль фирмы составила всего 400 тыс. долл., то, чтобы к концу года достичь намеченной цели (прибыли в размере миллиона долларов), надо серьезно повысить производительность.

Рис. 14.2. Первый этап процесса контроля.

Установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж и стоимость материалов, довольно легко, поскольку они поддаются количественному исчислению. Но есть важные организационные цели, которые количественно не выразить.

Например, улучшение морального климата – это цель, которую трудно или просто невозможно представить в цифрах. Однако эффективно работающие организации стараются решить эту проблему. Например, сведения об умонастроениях в коллективе можно собрать благодаря опросам и собеседованиям. Кроме того, некоторые явно не подлежащие количественному измерению цели можно представить в количественном исчислении косвенно, оценивая проявления данного показателя. Например, низкий показатель текучести кадров, как правило, свидетельствует о высоком уровне удовлетворения людей работой, следовательно, его можно использовать в качестве показателя результативности при выработке соответствующих стандартов. Например, руководство фирмы может установить такую цель: в следующем году снизить текучесть кадров с 10 до 6 %.

Риск использования косвенных показателей вместо прямых оценок заключается в том, что на их проявления могут влиять другие переменные. Например, низкий показатель текучести кадров может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а плохое состояние экономики в целом. Иными словами, люди не увольняются не потому, что на данной работе удовлетворяются их потребности, а потому, что они считают, что не смогут сейчас найти другую работу. И менеджерам надо уметь отличать симптомы от истинных причин. Им необходимо понимать, что на результаты любого управленческого действия влияет множество факторов.

Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением – это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контроля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика.