Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Затраты на измерения зачастую являются единственным затратным фактором процесса контроля, и нередко именно этот фактор определяет, целесообразен ли контроль вообще. Поэтому менеджерам не следует поддаваться искушению измерять все и как можно точнее. В этом случае контроль обходится фирме слишком дорого, а ведь в бизнесе цель измерений заключается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит в фирме.

Коммуникации

Эффективность контроля очень зависит от эффективности коммуникаций. Система контроля будет эффективной только в том случае, если соответствующий персонал обладает информацией как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. Эти сведения должны быть точными, своевременными и позволяющими людям принимать решения и предпринимать необходимые действия. Желательно также убедиться, что люди полностью поняли новые стандарты. Все это означает, что между лицами, устанавливающими стандарты, и теми, для кого они устанавливаются, необходимо наладить эффективные коммуникации.

Врезка 14.1

Контроль в British Telecom

Центральным элементом системы финансового контроля British Telecom является бюджет. Процесс составления бюджета начинается с разработки пятилетнего плана, который очень подробен и в котором большое внимание уделяется предпосылкам относительно развития рынков и конкуренции, представленным в формате баланса прибылей и убытков. На основании этого плана составляются детальные бюджеты подразделений. Для сравнения результатов деятельности разных подразделений British Telecom требует, чтобы они использовали сопоставимые процедуры бухгалтерской отчетности и калькуляции производственных издержек.

После составления пятилетнего плана и подробных бюджетов эти бюджеты становятся основными контрольными документами фирмы. Процесс контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных собраний на уровне руководства подразделений, на которых реальные результаты их деятельности сравниваются с запланированными. При наличии отклонений менеджеры должны уметь объяснить их причины.

Эта система контроля служит также руководством для лиц, принимающих решения. Бюджеты подразделений устанавливают также лимиты капитальных затрат. Менеджмент подразделения может одобрить капитальные затраты в пределах, указанных в бюджете, а также по некоторым статьям, не указанным в бюджете. Все проекты, требующие больших капитальных затрат, согласовываются с руководством высшего уровня.

Источник. Paul Norkett, «Financial Control in British Telecom», Accountancy, July 1986, p. 25–26.

Основные трудности в связи со сбором и распространением информации для контроля обусловлены проблемами коммуникации, которые мы обсудили раньше. Хотя некоторые данные собираются и обрабатываются с помощью компьютеров, большая часть информации интерпретируется человеком, что приводит к возможным ее искажениям. Если субъективные оценки неизбежны, эти искажения могут привести к весьма серьезным проблемам. Яркий пример – оценка эффективности работы менеджеров. Оценить деятельность менеджера, особенно низового уровня, который не отвечает за прибыль и расходы, очень трудно. Но если цели, критерии и стандарты сформулированы четко, то сделать это можно с минимальными искажениями и довольно объективно.

Заметим опять, что все указывает на то, что система контроля будет намного эффективнее, если к ее использованию активно привлекаются люди, на которых она оказывает влияние. Популярным сегодня методом вовлечения менеджеров в процесс контроля является управление по целям (МВО), о котором мы говорили в главе 10.

К процессу контроля следует привлекать и рядовых сотрудников. Иногда даже желательно обеспечить их участие в установлении стандартов, хотя обычно это входит в сферу компетенции менеджера. Одно исследование показало, что это серьезно повышает стремление людей к достижению целей организации.

В последнее время большие успехи достигнуты в области обмена чисто количественной информацией. Современный менеджер может получить важнейшие сведения в синтезированной форме и с уже выполненными сравнениями практически одновременно с поступлением исходных данных. Некоторые специалисты считают, что именно эти новые возможности обработки информации для контроля привели к созданию гигантских организаций. Более подробно новые информационные системы менеджмента обсуждаются далее в этой главе.

Оценка

Последняя фаза этапа сравнения заключается в оценке информации о фактических результатах. Менеджер должен решить, насколько достоверны и важны эти сведения. Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе принятия решений.

Иногда эта оценка регламентируется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от менеджера по кредитам отказывать заявителю, если его задолженность превышает определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях руководством служит установленный ранее масштаб отклонений. Но зачастую менеджерам приходится оценивать важность информации и соответствие запланированных и фактических результатов субъективно, исходя из собственного опыта. При этом им необходимо учитывать риск и другие факторы, влияющие на решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы решить, нужно ли что-либо предпринять, и если нужно, то что именно.

Действие

После оценки начинается третий этап процесса контроля. Здесь менеджер должен выбрать один из трех вариантов действия: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Третий этап процесса контроля.

Отказ от действий

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. К счастью, нередко дела идут вполне нормально. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Но в менеджменте нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз будет повторяться. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Понятно, что корректирующие мероприятия должны быть сосредоточены на истинной причине проблемы. В идеальном случае на стадии измерений необходимо выявить не только масштаб отклонения от стандарта, но и его причину. Однако в силу того, что значительная доля работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Но в любом случае корректирующие действия должны быть нацелены на выявление причины отклонения и на возвращение организации в нужное русло.

Корректировочные действия могут включать улучшение самых разных внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов. Важно помнить, что причиной проблемы может стать любая переменная величина и что к нежелательным результатам может привести комбинация разных факторов. Очевидно, что менеджер не может выбрать конкретное корректирующее действие потому, что это позволит немедленно разрешить только что возникшую проблему. Прежде чем что-то предпринять, ему необходимо взвесить все внутренние переменные, имеющие отношение к данной проблеме, и взаимосвязи между ними. Из-за тесной взаимосвязи всех подразделений организации любое крупное изменение скажется на всех аспектах деятельности организации. Следовательно, менеджеру необходимо убедиться, что выбранное им «корректирующее действие» поможет разрешить создавшуюся проблему, а не приведет к новым трудностям. Профессор Дж. Коттер из Гарвардского университета проиллюстрировал эту потенциально важную проблему следующим случаем:

Президент одной производственной фирмы, работающей в сфере высоких технологий, за четыре года уволил трех глав инженерного подразделения – каждый раз потому, что его не удовлетворяла деятельность по разработке новых продуктов. Он даже не рассматривал возможность влияния факторов, не входящих в сферу контроля этих менеджеров. Впоследствии фирма стала одной из тех организаций, которые провели тщательный анализ ситуации и пришли именно к такому выводу. Анализ показал, что проблемы были обусловлены сочетанием ряда факторов, в том числе наличием ненадлежащих неформальных норм, отсутствием некоторых видов формальных координационных структур и, между прочим, отношением к ним бывшего президента фирмы. Справедливость этого вывода подтверждало то, что все уволенные менеджеры прекрасно работали главами инженерных подразделений других производственных фирм.