Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.

Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

В ITT, например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

Информационная система менеджмента для планирования и контроля

Взаимозависимость управленческих функций наиболее явно проявляется во взаимосвязи функций планирования и контроля. Как уже говорилось, многие действия в рамках планирования в числе прочего нацелены на то, чтобы облегчить контроль в будущем. Для обеих этих функций необходима своевременная, соответствующая и точная информация, полученная с наименьшими затратами.

Потребность в формальной информационной системе

Значительная доля информации для принятия повседневных решений собирается неформально. Менеджмент наблюдает за подчиненными, беседует с коллегами и клиентами, читает газеты и бизнес-периодику и узнает из этих источников много полезного. Однако такой информации недостаточно для эффективных управленческих решений даже в очень небольшой организации. Учитывая огромные объемы и сильнейшее влияние информации на успех бизнеса, а также скорость, с которой она изменяется, современному менеджменту необходимо использовать формальные методы сбора и обработки данных.

Объем информации и трудность ее сбора и использования увеличиваются по мере роста организации. Но и относительно небольшим организациям сегодня приходится обрабатывать намного больше сведений, чем принято считать. Представьте, например, среднюю розничную сеть из двадцати магазинов с ежегодным объемом сбыта 10 млн. долл. В ней может работать триста почасовых сотрудников, имеющих разные ставки зарплаты. В конце каждой недели администрация должна рассчитать заработок каждого служащего и удержать нужную сумму налога. При этом фирма имеет сотни поставщиков и выполняет тысячи заказов в год. В течение года десятки тысяч сделок заключаются с клиентами, что приводит к изменению объема товарных запасов и наличности. Добавьте сюда информацию о внешней среде: новых законах, действиях конкурентов и т. д. В итоге руководство даже такой относительно небольшой фирмы перерабатывает свыше миллиона единиц информации в год. Что же говорить о потоке информации в большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами продуктов и миллиардными материальными запасами?

Количество видов деятельности, о которых необходима информация – это лишь верхушка айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности возникают из-за изменений. Ресурсы любой организации постоянно находятся в движении. Изменяются объемы запасов, суммы наличности, счетов к оплате и задолженностей. Увольняются и нанимаются новые работники. Новые технологии приводят к изменению скорости потребления сырья и выпуска продуктов. А если организация работает в очень изменчивой внешней среде, то жизненно важные для организации события происходят с невероятной скоростью. И если руководство не будет вовремя получать соответствующую информацию об этих изменениях, последствия могут быть катастрофическими.

Справиться с этим потоком информации и призвана информационная система управления (ИСУ).

Теоретики менеджмента предлагали множество определений ИСУ, что привело к путанице и недоразумениям. Мы определяем ее формальную систему обеспечения менеджмента информацией, необходимой для принятия решений.

ИСУ должна обеспечивать менеджеров информацией о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем и отслеживать все более или менее важные события внутри и вне организации. Общая цель ИСУ – способствовать эффективному выполнению функций планирования, контроля и операционной деятельности; а главная задача – обеспечение нужной информацией нужных людей в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИСУ, нужно знать, чем она не является. Прежде всего, это не единственная всеобъемлющая интегрированная система для удовлетворения всех потребностей менеджмента в информации. Конечно, иметь такую систему хотелось бы всем, но, учитывая сложность организационных реалий, вероятность ее создания крайне мала. Обычно ИСУ состоит из нескольких информационных систем, помогающих принимать решения в разных областях.

Неверно также и то, что ИСУ непременно предполагает использование компьютеров. Действительно, прогресс в этой области внес огромный вклад в создание информационных систем управления и некоторые типы ИСУ не могли бы существовать без компьютерной техники. Однако и информация, и системы для ее сбора нужны были менеджерам задолго до изобретения компьютеров.