Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Неверно также и то, что ИСУ непременно предполагает использование компьютеров. Действительно, прогресс в этой области внес огромный вклад в создание информационных систем управления и некоторые типы ИСУ не могли бы существовать без компьютерной техники. Однако и информация, и системы для ее сбора нужны были менеджерам задолго до изобретения компьютеров.

ИСУ и компьютерная революция

Компьютерная революция оказала огромное влияние на управление информацией в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и ИСУ – самые популярные управленческие инструменты, используемые девятью фирмами из десяти.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволяет менеджерам всех уровней использовать все большие объемы информации. Например, менеджер супермаркета может ежедневно, еженедельно, ежеквартально или ежегодно получать информацию о спросе на разные виды товаров, о ценах на них, объемах продаж, повторных заказах и о многом другом. Частично эти данные собираются автоматически, когда кассир с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает с упаковки зашифрованную информацию о товаре. До внедрения ИСУ такого типа подобный анализ требовал огромных затрат времени и усилий.

В одном докладе о влиянии компьютеров на работу управляющего говорится:

Менеджер сегодня может принимать решения, основываясь исключительно на внутренней информации, не привлекая сторонние базы данных, например статистические сведения общего экономического характера и по отрасли. Внутренние базы данных позволяют ему объединять самые разные сведения о своей компании, о рынках, о конкуренции, о ценах и прогнозах за несколько часов; раньше на это уходили месяцы… Благодаря новым возможностям автоматизации процедура принятия решений, которая раньше входила в сферу компетенции головного офиса, «спускается» вниз, на уровень менеджеров предприятий, обладающих более полной информацией.

Компьютеры обеспечивают менеджмент информацией для контроля любого типа, что помогает им сравнить фактические результаты со стандартами, на ранних стадиях выявить отклонения и своевременно провести корректирующие мероприятия. Но, как любой инструмент управления, эффективность компьютеризированной информационной системы определяется качеством ее проектирования. О проектировании ИСУ и способах повышения их эффективности мы и поговорим далее.

Проектирование ИСУ

Цель ИСУ – не просто выдавать и обрабатывать информацию. Она должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, ею обработанная, должна удовлетворять потребностям менеджеров, для которых она предназначена. Проектируя ИСУ, надо помнить, что менеджеры имеют разные потребности в информации, обусловленные уровнем управления и сферой их функциональной ответственности.

ИСУ и управленческая деятельность

Обсуждая информационные потребности менеджмента, Р. Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, об их изменении, об использовании ресурсов для их достижения и о политике получения и распределения этих ресурсов.

2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают эффективное и результативное использование ресурсов для достижения целей организации.

3. Операционный контроль – процесс обеспечения эффективного и результативного выполнения конкретных задач.

Эти категории в общем соответствуют обязанностям менеджмента высшего, среднего и низового уровней. По мнению Г. Горри и М. Мортон, ИСУ должна обеспечивать менеджеров информацией с учетом требований каждой категории по Энтони (табл. 14.2).

Таблица 14.2. Требования к информации с учетом категории управленческой деятельности.

Источник. G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p. 58. © 1971. Все права защищены.

Например, в ходе стратегического планирования менеджмент высшего звена сначала решает вопросы будущего взаимодействия организации с внешней средой; следовательно, ему нужна информация из внешних источников. Она должна быть не очень детальной и быть достаточно объемной, чтобы заметить тенденции. Большой точности также не требуется. Если прогноз увеличения спроса на автомобили эконом-класса, сделанный General Motors в 1986 году, будет неточен на 10 млн. долл., это не слишком снизит эффективность стратегического планирования фирмы.

Информация для управленческого контроля нужна менеджерам как высшего, так и среднего звеньев. Она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, которая требуется для стратегического планирования, и должна поступать с меньшими промежутками времени, поскольку временные рамки принимаемых решений в данном случае меньше.

Информация для операционного контроля, связанного с повседневной деятельностью, должна быть самой точной, сжатой и свежей. Она поступает почти исключительно из внутренних источников.

Кроме того, менеджерам нужна информация, относящаяся к сфере их конкретной функциональной деятельности. Так, менеджер по сбыту не может обойтись без информации об объемах продаж, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых продуктов и затратах на их разработку, но ему, в общем, не нужна детальная информация о технических спецификациях новых товаров, невероятно важная для руководителя производством. И если ИСУ будет регулярно снабжать ею менеджера по сбыту, это будет лишь мешать ему, отнимая время и внося путаницу.

Внешняя среда и ИСУ

Необходимо учитывать и внешнюю среду, в которой работает организация. По мнению Дж. Хендерсона и Р. Мак-Дэниела, именно степень ее изменчивости и неопределенности определяет, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.

Они описывают четыре основных способа генерирования информации: интроспекция, взаимодействие, отчеты и анализ. При интроспекции используются личные источники информации: образование, опыт, подготовка и другие приобретенные человеком знания. Взаимодействие заключается во встречах с одним или несколькими людьми, во время которых происходит взаимный обмен информацией. Отчеты – это письма, данные и формальные исследования. Анализ заключается в получении информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если изменчивость и неопределенность внешней среды минимальны, многие решения могут быть программируемыми и приниматься с использованием четких процедур. Это позволяет увеличить долю неличных источников информации, например отчетов и анализа. В более непостоянной среде отчеты и анализ тоже нужны. Поскольку многие решения в ней нестандартны и неопределенны, менеджерам необходимо использовать больше информации из таких источников, как взаимодействие и интроспекция. Сложность их использования заключается в том, что в данном случае менеджменту необходимо учитывать поведенческие факторы, например групповое мнение, конфликты и неформальные взаимоотношения, что часто сказывается на качестве и количестве информации.

Этапы проектирования ИСУ

Специалисты высказывают разные мнения относительно способов проектирования ИСУ. Наше описание базируется на взглядах Р. Экоффа, считающего, что процесс проектирования ИСУ включает пять этапов.

1. Анализ системы принятия решений. Сначала надо определить, для каких решений нужна информация, учитывая потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ требований к информации. Определяется, какого типа информация требуется для каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась своя ИСУ, она была бы слишком сложной. Р. Экофф утверждает: «Решения, для принятия которых требуется, в основном, одинаковая информация, необходимо сгруппировать в единую управленческую задачу. Это снизит объем информации, нужной менеджеру, и, вернее всего, сделает ее более понятной для него». Иными словами, ИСУ необходимо интегрировать в организационную структуру.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе создается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, необходимо подключить специалистов по обработке данных. На рис. 14.6 представлена модель обработки информации.