Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

10. Эффективный контроль носит стратегический характер, нацелен на результаты, своевременен, гибок, прост и экономичен.

11. Контроль в международной среде усложняется вследствие расширения диапазона деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность функции контроля можно повысить благодаря периодическим собраниям менеджеров в головном офисе организации и за границей. Очень важно также не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за неудачи, вызванные неконтролируемыми ими факторами.

12. ИСУ – это формальная система для обеспечения менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Эффективная ИСУ учитывает различия в информационных потребностях менеджеров разных уровней управления и функциональных областей и факторы внешней среды, а также обеспечивает менеджмент информацией в необходимом объеме и необходимого качества.

13. Основные этапы проектирования ИСУ – анализ системы принятия решений и информационных требований, агрегирование решений, создание системы обработки данных и системы контроля, а также контроль над ней.

14. Чтобы ИСУ была эффективной, необходимо привлекать к процессу ее создания будущих пользователей, проводить их тренинги, концентрировать внимание на нужной информации, обеспечить экономичность системы, нанять штат технических работников, проводить тестирование ИСУ и обновлять ее с учетом текущих изменений.

Обзорные вопросы

1. Какова роль контроля в менеджменте?

2. Каковы основные типы контроля с точки зрения времени их использования?

3. В чем суть контроля с использованием обратной связи?

4. Каковы этапы процесса контроля?

5. Какова взаимосвязь между планированием и контролем?

6. Почему менеджер должен учитывать влияние контроля на поведение персонала?

7. Как бюджеты помогают менеджерам?

8. Каковы отличительные характеристики стандартов, применяемых для контроля?

9. Почему так важно правильно определить масштаб отклонений?

10. Каковы характеристики эффективного контроля?

Вопросы для обсуждения

1. Опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля, приведите конкретные примеры.

2. Приведите пример использования модели процесса контроля в конкретной организации.

3. Опишите ситуацию, в которой контроль негативно повлиял на поведение людей. Как этого можно было избежать?

4. Чем отличается контроль в децентрализованной и централизованной организациях?

5. Может ли менеджмент успешно использовать механизмы контроля, чтобы заставить персонал принять ценности организации?

Случай из практики

Контроль в General Electric Credit Corporation.

General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах в США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами бизнеса, объединенными в пять крупных подразделений, централизованно занимающихся анализом, бухгалтерским учетом, налогообложением и планированием бизнеса.

GECC весьма творчески подходит к поиску и использованию новых финансовых возможностей и участвует в финансировании самых разных бизнес-направлений: от кредитных систем типа «клиника/пациент» до геологических изысканий и нефтедобычи.

Учитывая характер кредитного бизнеса и децентрализованную структуру GECC, контроль в ней должен быть весьма сложной задачей. Но Дж. Р. Бант, вице-президент и ревизор фирмы, утверждает, что она вполне успешно использует три набора механизмов контроля.

На верхнем уровне используются те же экономические механизмы, что и в большинстве крупных компаний: бюджеты и внутренние и внешние аудиты. Второй набор инструментов заключается в анализе всех сделок, количество уровней которого определяется масштабами сделки. Так, если рядовая сделка требует двух-трех уровней анализа, то очень крупная анализируется на уровне менеджмента подразделения, а порой и на уровне совета директоров.

Третий набор инструментов контроля применяется на самых нижних уровнях. Эта система включает составление отчетов о прибылях и убытках на уровне отдела с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Источник. Nathaniel Gilbert, «Inside GECC: Managing the Largest Non-bank», Management Review, May 1986, p. 24, 26–30.

Вопросы

1. Обсудите, насколько проста и удобна трехъярусная система контроля.

2. Все ли наборы инструментов контроля необходимы GECC?

3. Создает ли такая система контроля базу для оперативного управленческого и стратегического контроля?

Учебные примеры к части III

Учебный пример 1

Safari Land

Шейла Э. Адамс

Отделение менеджмента Университета штата Аризона.

Уилбур Томпсон со вздохом отложил финансовые отчеты. Убыток в 100 тыс. долл. через год после того, как он пришел в этот бизнес, – очень плохой результат. В отчете говорилось о смерти второго жирафа, а ведь еще свежо в памяти, что не так давно львы задрали зебру. Это было просто непостижимо, ведь бизнесмену обещали, что сытые львы, выращенные в неволе, на других животных не нападают! А кормили их хорошо. Вот они, счета на продукты! Но за последние полгода львы загрызли уже третью зебру!

Обещания! Их давали все, но… Например, шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли, что оно будет готово через три месяца после открытия Safari Land. Но прошло больше года – и никакого прогресса. Понятно – сменилась администрация, пересматриваются все проекты, особенно касающиеся новых магистралей. Ох уже эта новая администрация! Прежний глава дорожного отдела торжественно обещал отводную дорогу от шоссе к парку, а новый пересматривает этот проект. А ведь без дороги парк обречен!

Но самые тревожные новости содержатся в письме, которое бизнесмен держит руках: уведомление о судебном иске на него и его Safari Land по обвинению в халатности. Он помнит этих Бертонов. Они проезжали через его парк прошлым летом. Несмотря на установленные вдоль дороги предупреждения о том, что открывать окна опасно, один из детей опустил стекло и выбросил за окно бутерброд. Лев, проглотив бутерброд, заскочил на крышу остановившегося автомобиля – видно, просил добавки. Бертон в панике газанул, не справился с управлением и машина врезалась в дерево. Семейство отделалось царапинами, но машина разбилась вдребезги. В итоге Бертоны требовали 3 млн. долл. – 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. за моральный ущерб.

Томпсон вздохнул: «Как же такая тщательно продуманная идея могла оказаться настолько неудачной?».

Года три назад ему удалось весьма выгодно приобрести большой участок земли на юге Техаса. Компания, которой она принадлежала, обанкротилась и стремилась перевести активы в наличность. Томпсон, бывший тренер бейсбольной команды, искал какое-нибудь новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и сделка показалась ему отличным шансом. Он помнил, как его семье понравилась поездка в Африку несколько лет назад, и решил, что открытый парк, в котором животные будут гулять свободно, а люди рассматривать их из автомобилей, привлечет посетителей. Участок располагался между туристическими центрами Сан-Антонио и Корпус Кристи, в полутора часах езды от каждого и всего в пятнадцати милях от центральной магистрали номер 37. Впоследствии можно было бы совместно с властями обоих городков организовать туристические маршруты, включающие посещение обоих городков и расположенного между ними парка. Возможности казались безграничным, и Томпсон вложил в дело остатки сбережений и все средства, которые ему удалось достать. Работы было много. Бизнесмен согласился на покупку участка, заплатил деньги и приступил к выполнению трудной задачи – превращению участка земли на засушливом юге Техаса в подобие того, что запечатлелось в его памяти после поездки в Кению.

Томпсон создал синдикат с пятью людьми, которые тоже хотели заняться прибыльным туристическим бизнесом. Американцы путешествуют все больше, у них более длинные отпуска и они все больше любят ездить в отпуск на машинах – все это сулило большие выгоды любому, кто решил связать бизнес с туризмом. Томпсон приобрел землю и заказал в Африке животных.

Вдоль участка был построен забор высотой пятнадцать футов, увитый виноградом и с колючей проволокой по верху. Томпсон высадил на участке множество деревьев, выкопал озеро в десять акров и проложил через парк извилистую тропинку. На то, чтобы проехать весь маршрут со скоростью 5–10 миль в час, требовалось не больше часа. Во время поездки гостям запрещалось покидать автомобиль, но можно было останавливаться и любоваться животными, не открывая, однако, окон.