Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

4. Менеджеры высшего звена считали, что зачастую их несвоевременно информируют о новых программах и направлениях развития банка. Многие из них стремились принимать большее участие в процессе долгосрочного планирования.

Вопросы

1. Для каждого этапа процесса стратегического планирования, представленного на рис. 9.1, опишите, что было и что не было сделано банком.

2. Какие конкретные решения или действия Пола свидетельствуют о его эффективности или неэффективности как лица, разрабатывающего стратегию? А как лица, ее реализующего?

3. Что было сделано банком для мотивации сотрудников к активной поддержке стратегических планов? Сработало ли это? Почему? Что еще можно было предпринять?

4. Какие примеры предварительного, текущего и заключительного контроля описаны в этой ситуации?

5. Какие проблемы с линейным и административным персоналом возникли в связи с позицией, занятой Ларри Бейкером? Как они были решены? Как их можно было решить более эффективно?

6. Перечислите основные причины, по которым банк не смог достичь своих целей в отношении роста и увеличения прибыли.

7. Базируясь на информации из этого примера, расскажите, как можно усовершенствовать подход банка к стратегическому планированию. Основываясь на этапах процесса планирования, описанных в главе 10, составьте план действий, способствующих реализации предложенного вами подхода.

Часть IV. Групповая динамика и лидерство

Важно понимать, что процесс менеджмента применим к созданию и функционированию формальной организации. Но, как говорилось в главе 1, в каждой формальной организации существуют неформальные. Они создаются не менеджментом, однако, в силу того, что они способны оказывать весьма серьезное влияние на поведение индивидуумов и, следовательно, на эффективность труда сотрудников, менеджерам приходится постоянно иметь с ними дело. Кроме того, как бы хорошо менеджер ни выполнял свои функции, заранее определить все взаимодействия и взаимоотношения, которые помогут динамичной, развивающейся организации достичь ее целей, невозможно. Менеджерам и их подчиненным часто приходится взаимодействовать с людьми за рамками своей организации и с другими подразделениями своей фирмы, и пока не будет достигнут должный уровень сотрудничества отдельных лиц и групп, от которых зависит решение задач, люди не смогут выполнять их успешно. Для эффективных действий в таких ситуациях менеджер должен разбираться в природе групп и в процессе лидерства.

В главе 15 обсуждаются базовые концепции групповой динамики, в частности развитие, характеристики неформальных организаций и принципы управления ими, а также вопросы эффективности менеджмента небольших формальных групп. Глава 16 посвящена власти и личному влиянию, основам лидерства и средствам, позволяющим лидерам воздействовать на поведение людей, как имея официальные полномочия для этого, так и не имея их. В главе 17 мы продолжим обсуждение лидерства и опишем, как развивалась теория лидерства и создавались подходы к эффективному руководству организацией. Глава 18 посвящена управлению конфликтами, переменами и стрессами, т. е. проблемам, которые неизменно возникают даже в организациях с самыми талантливыми лидерами.

Глава 15. Групповая динамика

Введение

До сих пор в этой книге термин «организация» почти всегда означал формальную организацию, и речь шла, в основном, о менеджменте больших и сложных организаций. Это могло создать у вас ложное впечатление, что организация – это обязательно намеренно созданная, логически обоснованная структура, полностью контролируемая эффективным менеджером, т. е. что менеджмент применим в больших группах. Однако организация – это социальная структура, а также инструмент достижения целей; люди в ней взаимодействуют друг с другом и формируют взаимосвязи. В результате в любой формальной организации существует множество тесно переплетенных неформальных групп, возникающих без участия менеджмента, которые, как правило, оказывают большое влияние на показатели деятельности работников и эффективность организации в целом. И хороший менеджер обязан уметь взаимодействовать с ними. Кроме того, современному менеджеру необходимо уметь работать в небольших группах, например в различных комитетах и в группах, включающих их непосредственных подчиненных. Все это мы и обсудим в данной главе.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Группы и их значение

Человеческие существа испытывают потребность в общении с себе подобными. Большинство из нас активно стремится к взаимодействию с окружающими, и зачастую наши контакты с ними кратковременны и не важны. Но если люди много времени проводят в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать друг друга. Время, которое требуется для этого, и степень этого чувства сильно варьируются в зависимости от ситуации и от характера взаимодействия людей, но результат практически всегда один. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают в определенной мере изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников супругов и т. д. Большинство людей входят также в несколько групп друзей, объединяющих тех, кто регулярно видится друг с другом. Одни группы недолговременны и имеют простую миссию, после выполнения которой распадаются. Пример – несколько студентов, объединившихся для подготовки к экзамену. Другие группы существуют много лет и серьезно влияют не только на своих членов, но и на внешнюю среду. Пример – школьные общества и ассоциации.

Хотя слово «группа» впервые включено в название главы нашей книги, мы уже довольно подробно обсудили это явление. По определению М. Шоу «группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны».

Формальные и неформальные группы

Определение Шоу дает нам право сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Менеджмент намеренно формирует группы, распределяя труд по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом подразделении крупной организации, например в ВМФ США, может быть множество уровней управления. Производственное подразделение завода можно разделить на более мелкие, например фрезерный, сборочный и покрасочный цеха, которые, в свою очередь, тоже можно разделить. Например, в фрезерном цеху может работать 3 бригады по 10–16 человек, каждая из которых имеет своего бригадира. Следовательно, большая организация состоит из сотен или даже тысяч небольших групп.

Группы, намеренно созданные менеджментом в процессе выполнения функции организации, называют формальными. Как бы малы они ни были, это формальные организации, первостепенная функция которых заключается в выполнении конкретных задач и достижении конкретных целей в рамках организации в целом. Формальные группы в организации бывают трех основных типов: группы руководителей, рабочие группы и комитеты.

Группа руководителя состоит из менеджера и подчиненных в сфере его контроля. Примеры – президент и вице-президенты компании розничной торговли, директор магазина и завотделами, заведующий отделом и продавцы. При этом продавцы не входят в группу президента компании, поскольку не подчиняются ему непосредственно.

Второй тип формальной группы – рабочая группа, как правило, состоящая из людей, совместно работающих над одним заданием. Хотя у них также есть общий менеджер, эти группы отличаются от групп руководителя значительно большей автономностью при планировании и выполнении работы. Рабочие группы есть в Hewlett-Packard, Shaklee Corporation, Motorola, Texas Instruments и General Motors. По мнению руководства Texas Instruments, рабочие группы позволяют устранить барьер недоверия между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Кроме того, поскольку работникам предоставляется возможность самим решать свои рабочие вопросы, данная структура позволяет удовлетворять их потребности более высокого уровня. Третий тип формальной группы – комитеты – мы рассмотрим далее в этой главе.

Все три типа групп должны работать, как единая команда. Однако, как мы увидим далее, существует масса факторов, влияющих на поведение индивидуума в групповой среде. К сожалению, менеджеры не всегда управляют группами так, чтобы каждый их член способствовал повышению эффективности других. Один автор следующим образом описал, как плохой менеджмент и неэффективная командная работа способствуют созданию аварийных ситуаций в авиации: