Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Слаженные, эффективные и решительные действия невероятно важны для летных экипажей. Экипаж должен действовать с эффектом синергизма; т. е. надо, чтобы его общая эффективность была выше, чем эффективность каждого его члена в отдельности. Однако слаженного сотрудничества достичь трудно, особенно в крупных авиакомпаниях, в которых работает много пилотов, которых назначают в экипажи, основываясь на стаже, и пилоты часто оказываются в кабине с коллегами, которых никогда раньше не видели. Похожая ситуация может сложиться в футбольной сборной, сформированной из лучших игроков, которые до этого никогда не играли вместе. Хотя каждый игрок – профессионал, играть им будет трудно, поскольку они не знают возможностей друг друга.

Сегодня уже всем ясно, насколько важен эффективный менеджмент формальных групп, имеющихся в организации. Эти взаимозависимые группы – кирпичики, образующие организацию как систему. Организация в целом может достичь своих общих целей, только если достигнуты цели каждой группы и если эти группы действуют сообща и поддерживают одна другую. Кроме того, группа влияет на поведение индивидуумов, следовательно, чем лучше менеджер знает характеристики своей группы и факторы, влияющие на ее эффективность, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем более вероятно, что он будет способствовать успеху как своего подразделения, так и организации в целом.

Хотя неформальные организации создаются не менеджерами, они являются мощной силой, которая в определенных условиях может начать доминировать в организации и сводить на нет любые усилия менеджмента. Более того, неформальные организации всеобъемлющи. Иногда менеджеры даже не осознают, что они и их коллеги являются членами одной или нескольких неформальных групп. Неформальные группы – это явление, характерное не только для рядовых сотрудников.

Базой для развития теории неформальных групп стала знаменитая серия экспериментов Элтона Мэйо. Они были не лишены некоторых недостатков, но оказали на понимание менеджментом поведения людей на работе не меньшее влияние, чем деятельность Форда на понимание производственных процессов. Мы уже говорили об исследованиях Мэйо, но, прежде чем в подробностях обсудим природу неформальных организаций, напомним о них еще раз.

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 году группа исследователей начала эксперимент на Хоторнском заводе Western Electric в г. Цицеро, штат Иллинойс. Ученые хотели определить влияние условий труда на его производительность, что было логическим продолжением развития теории научного управления, доминировавшей в то время. Как это часто бывает с великими открытиями, результаты оказались неожиданными. Случайные выводы ученых были настолько важными, что вскоре привели к появлению в менеджменте новой школы человеческих отношений.

Четыре этапа эксперимента

На первом этапе ученые хотели определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочих разбили на две группы: контрольную и экспериментальную. К удивлению исследователей, после улучшения освещения только для экспериментальной группы возросла производительность обеих. То же самое произошло и после снижения интенсивности освещения.

Был сделан вывод, что само освещение оказывало на производительность небольшое влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Причины изменения производительности были другими.

Элтон Мэйо, известный профессор Гарвардского университета, присоединился к ученым на втором этапе, на котором проводился эксперимент на базе цеха по сборке реле. Небольшая группа из шести добровольцев была изолирована от остального персонала и получала за участие в эксперименте дополнительную плату. Эти работники могли больше общаться друг с другом, чем остальные, и в результате наладили тесные взаимоотношения. Поначалу результаты подтверждали гипотезу ученых. Когда, например, были введены дополнительные перерывы, продуктивность труда увеличилась, что исследователи объяснили меньшей усталостью работников. И ученые продолжили работу в этом направлении: сократили рабочий день и рабочую неделю экспериментальной группы. Ее производительность продолжала расти. Но когда группа вернулась к обычным условиям труда, ее производительность не снизилась.

По теории менеджмента того времени этого не должно было случиться, и исследователи опросили участников эксперимента, чтобы выявить причины неожиданного результата. Со временем был сделан вывод, что на производительность труда больше влияет некий человеческий элемент, а не изменение технических и физических условий: «Кратко говоря, норма выработки сборщиц цеха, как обычных, так и из экспериментальной группы, не связана с физическими условиями труда. Но ее можно объяснить тем, что называют формированием организованной социальной группы и особых и эффективных взаимоотношений с непосредственными начальниками».

Третий этап эксперимента изначально заключался в выработке простого плана усовершенствования непосредственного руководства и улучшения отношения людей к работе, но вскоре перерос в огромную программу, включающую интервью более чем 20 тысяч сотрудников. Это позволило собрать огромный объем информации и сделать вывод, что эффективность и статус каждого сотрудника организации определяются как самим человеком, так и его рабочей группой. С целью изучить влияние коллег было решено провести четвертый эксперимент.

Он проводился на базе цеха по выпуску кабелей и должен был выявить влияние стимулирующей системы оплаты труда на групповую производительность. Основываясь на предпосылках научного менеджмента, ученые предполагали, что более эффективные работники, желая больше заработать, будут подстегивать менее эффективных к увеличению выработки. Но их опять ждал сюрприз.

Оказалось, что более «быстрые» работники, как правило, снижали темп, чтобы соответствовать стандартам своей группы. Им не хотелось, чтобы их считали рвачами и видели в них угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих сказал так: «Знаете, у нас вполне конкретное задание. Представьте, например, что некто делает шесть тысяч соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, выполнив свою норму, он продолжит работу и скоро сделает еще один комплект. Что произойдет? Кого-нибудь из его коллег могут уволить». Однако менее эффективные работники действительно старались повысить свою производительность, поскольку не хотели, чтобы другие члены группы считали их нахлебниками.

Выводы из Хоторнских экспериментов

Хоторнские эксперименты позволили сделать целый ряд важных выводов – так много, что мы не можем подробно рассказать о них в нашей книге. Основными же открытиями стали важность поведенческих факторов и взаимоотношений работников с их непосредственными руководителями и то, что сегодня называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект заключается в том, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям привели к искаженному, слишком благоприятному результату. По сути, люди работали старательнее, чем обычно, только потому, что знали, что являются участниками эксперимента.

Современные исследователи-бихевиористы отлично знают о Хоторнском эффекте и стараются разрабатывать программы, позволяющие его избежать. Но и сегодня после окончания эксперимента ученые обнаруживают его влияние. Например, компании часто попадают в ловушку, тестируя на рынке новые продукты, поскольку во время тестовых исследований людьми прилагаются большие усилия, чем впоследствии в обычных условиях. А когда торговый персонал перестает относиться к продукту, как к чему-то особенному, он нередко терпит крах.

Хоторнский эффект явно влиял на производительность людей, но были и другие факторы. По мнению ученых, еще одним важным фактором является тип непосредственного руководства. Во время экспериментов мастера и бригадиры зачастую контролировали работников менее строго, чем обычно. При этом создавалось впечатление, что начальники лучше выполняли свои обязанности, поскольку подходили к ним более осознанно.

Обсуждая эту тему, М. Блюм и Дж. Нейлор писали: «Дальнейшие опросы позволили выявить, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работниц к своей работе. Иными словами, дополнительные перерывы, бесплатные обеды, сокращенная рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для них менее важное значение, чем свобода от контроля».

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес менеджеров к вопросам лидерства. То, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи между лидерством руководства и производительностью, мы обсудим в главе 19. Вы увидите, что некоторые современные выводы не согласуются с выводами ученых, проводивших Хоторнские эксперименты. Однако нельзя отрицать, что современные знания об огромном влиянии менеджеров низового уровня на отношение людей к своей работе и организации частично являются прямым результатом Хоторнских экспериментов.