Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Понятие культуры относится к социальной системе организации; это преобладающие в ней нормы, чувства, отношения и ценности сотрудников организации. Как мы говорили при обсуждении групповой динамики (см. главу 15), культура организации очень сильно влияет на повседневные взаимодействия всех работников и менеджеров. Определенная культура складывается во всех организациях и характеризуется многими факторами, например стилем менеджмента, обращением с людьми, вниманием к клиенту, отношением к качеству, упором на новаторство т. д.

Совместный менеджмент культуры подразумевает определенную степень участия работников в процессе управления культурой. Изменение организационной культуры – это не исключительное право высшего менеджмента. Односторонних действий, основанных на иерархии, необходимо избегать, предоставляя подчиненным некоторую степень власти в вопросах, связанных с диагнозом необходимых перемен в культуре организации и предложением конкретных рекомендаций относительно них.

Формальные рабочие команды считаются основным элементом деятельности по организационному развитию. Они состоят из менеджера и его подчиненных. Как утверждают Френч и Белл, «почти вся деятельность по развитию менеджеров нацелена на менеджера, а не на его рабочую команду. Традиционно менеджер участвовал в процессе обучения изолированно от динамики ситуации в его рабочей команде». В отличие от этого подхода ОР делает упор на развитии всей рабочей команды.

Агент перемен, или катализатор, используется для того, чтобы заставить разных людей в организации оценить свое отношение к разным аспектам организации и менеджмента, определить, что мешает более эффективной работе, как можно изменить ситуацию и т. д. Таким агентом перемен может стать сторонний консультант или работник отдела ОР либо отдела кадров.

Научной базой для деятельности в рамках ОР стали результаты теоретических и практических исследований в сфере бихевиористских наук: психологии, социальной психологии, социологии, антропологии и т. д. Используются также прикладные разработки из области экономики, менеджмента и промышленного инжиниринга.

Исследования действием – базовая модель исследований, лежащая в основе всех усилий организации в рамках ОР. Такие исследования включают несколько этапов.

1. Диагностирование организации или ее подразделения с применением таких инструментов сбора данных, как интервью, анкетирование, наблюдения и отчеты.

2. Передача этих данных разным членам организации.

3. Составление конкретного плана действий с учетом собранных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Оценка планов действий с использованием инструментов для сбора данных и прохождение того же цикла.

Предпосылки и ценности ОР

В основе концепции организационного развития лежат разные предпосылки и ценности, касающиеся отдельных индивидуумов, людей как лидеров и членов групп и людей как членов организации.

Люди как индивидуумы

Считается, что люди стремятся к личному росту и удовлетворению потребностей высшего уровня, если их поддерживает и стимулирует к этому окружающая среда. Френч и Белл утверждают: «Большинство людей хочет добиться большего, чем им позволяют». Вторая предпосылка, связанная с этой, такова:

Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяет большинство организационных сред. Огромное количество конструктивной энергии можно направить в нужное русло, если организация, например, попросит людей выдвинуть предложения и быть более активными. Но очень часто члены организации на своем опыте убеждаются, что то, что они воспринимают как конструктивные усилия, представляет собой ни что иное, как попытку самоуничтожения, поскольку эти усилия не только не всегда вознаграждаются, но даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить ту или иную проблему между двумя подразделениями путем горизонтальных коммуникаций нередко пресекаются из-за строжайшей цепи инстанций.

Люди в группах и лидерство

В данном случае одна из предпосылок состоит в том, что рабочая команда и превалирующая в ней социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка – что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут препятствовать эффективному решению проблем, личному росту и удовлетворению людей работой. Предполагается также, «что в большинстве групп и организаций уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже, чем необходимо или желательно». Считается также, что люди хотят принадлежать к группе того или иного типа и взаимодействовать с ее членами. И наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, описанные нами при обсуждении вопросов групповой динамики, следовательно, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу, будучи эффективными лидерами и эффективными членами команды.

Люди и организации

Существует мнение, что на отношения и поведение людей в организации сильно влияют стиль лидерства и климат на уровне высшего менеджмента. Френч и Белл пишут: «Атмосфера доверия, поддержки, открытости и коллективизма, как правило, сказывается на стиле менеджеров более низких иерархических уровней и влияет на их подчиненных. Точно так атмосфера недоверия, политической внутренней борьбы, излишней осторожности и недостаточного сотрудничества имеет тенденцию к распространению на все уровни организации и негативному влиянию на отношения».

Вторая предпосылка заключается в том, что разрешение конфликта путем принуждения, например, когда одна сторона выигрывает за счет другой, с долговременной точки зрения не является эффективным методом решения организационных проблем. Кроме того, к изменению культуры и людей просто необходимо подходить с долгосрочной точки зрения. И наконец, изменение эффективности «путем организационного развития требует соответствующих изменений подсистем оценки, вознаграждения, тренингов, подбора кадров, задач и коммуникаций – короче говоря, всей системы трудовых ресурсов».

Вмешательство ОР

Термин вмешательство ОР означает всевозможные плановые мероприятия, в которых организация, подразделение или рабочая группа участвует во время программы ОР. По теории Френча и Белла «эти мероприятия нацелены на улучшение функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой своих команд и организации». Эти мероприятия могут планироваться сторонним консультантом или предлагаться членами организации, прошедшими специальную подготовку или ранее принимавшими участие в таких программах. Вот некоторые виды деятельности в рамках вмешательства О Р.

1. Диагностические мероприятия включают сбор информации о ситуации в организации или подразделении с использованием анкет, совещаний, наблюдений, анализа отчетов и иных методов.

2. Мероприятия по обзору и обратной связи включают передачу информации, собранной в ходе диагностических мероприятий, членам организации и составление планов действий на основе этой информации.

3. Мероприятия по обучению и тренингам нацелены на расширение и усиление навыков и знаний отдельных работников. Они могут быть связаны как с производственно-техническими, так и с социальными вопросами.

4. Техноструктурные или структурные мероприятия нацелены на усовершенствование организационной структуры или процедур выполнения задач. К ним относятся подготовка и реализация модернизации существующей организационной структуры, изменение рабочих задач и управление по целям.

5. Мероприятия по консультированию по групповым процессам призваны помочь членам организации точнее воспринимать и понимать происходящее в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. «Основной упор делается на коммуникации, роли лидера и члена группы, процессы решения проблем и принятия решений, групповые нормы и развитие групп, лидерство и полномочия, сотрудничество и конкуренцию между группами. Важно также научить людей диагностировать проблемы и развить у них навыки, необходимые для эффективного управления этими процессами».

6. Мероприятия по формированию команд нацелены на повышение эффективности рабочих групп. «Они связаны с рабочими задачами, например со способом выполнения работы, навыками, необходимыми для ее выполнения, с распределением ресурсов, необходимых для ее выполнения; они могут быть связаны с природой и качеством взаимоотношений между членами группы или между членами группы и ее лидером.»