Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

6. Мероприятия по формированию команд нацелены на повышение эффективности рабочих групп. «Они связаны с рабочими задачами, например со способом выполнения работы, навыками, необходимыми для ее выполнения, с распределением ресурсов, необходимых для ее выполнения; они могут быть связаны с природой и качеством взаимоотношений между членами группы или между членами группы и ее лидером.»

7. Межгрупповые мероприятия аналогичны мероприятиям по формированию команд, но нацелены на повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими командами, например между администрацией и врачами больницы.

Усилия в рамках ОР дадут желаемый результат только при определенных условиях.

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении первоначальных диагностических мероприятий, а также понимать важность бихевиористской теории в решении вставших перед организацией проблем.

2. На первом этапе программы ОР следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения. Менеджеры и другие члены организации должны пройти специальную подготовку к деятельности в рамках программы О Р.

3. Менеджеры более высокого уровня, чем тот, на котором реализуется программа О Р, должны поддерживать ее и участвовать в ней. Например, если программа ОР проводится в отделе сбыта, то вице-президент по маркетингу должен содействовать этому процессу или принимать в нем участие.

4. Участники должны понимать суть О Р, знать, в чем разные аспекты ОР аналогичны управленческим практикам, с которыми они, возможно, сталкивались раньше, и как это может помочь им быстро добиться успеха в реализации программы ОР.

5. Необходимо использовать модель исследований действием: провести диагностирование организации (или подразделения), в ходе обратной связи донести эту информацию до ее членов, составить планы действий на основе этой информации и провести последующее диагностирование.

6. Наравне с лидерами групп в реализации программы ОР должны принимать участие их члены.

7. В реализации программ ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл, «то, что делается в рамках программы О Р, должно сочетаться с тем, что делается в сфере подбора кадров, продвижения по службе, оплаты труда, оценки эффективности и других формальных аспектов человеческих и социальных подсистем».

8. Необходимо эффективно управлять процессом ОР и оценивать его. Кон сультант и менеджеры организации должны делать это в тесном сотрудничестве. Результаты оценки станут базой для планирования будущих мероприятий в рамках О Р.

Насколько эффективна программа ОР

Поскольку большинство мероприятий в рамках ОР по природе долгосрочны, их трудно оценить объективно. За долгое время может произойти множество перемен, не связанных с деятельностью О Р, но они могут оказать серьезное влияние на эффективность организации. Это такие факторы, как изменение экономических условий, конкуренция и новые технологии. Один всесторонний обзор исследований влияния организационного развития показал, что в 50 из 100 случаев оно позитивно сказывается на таких факторах, как прибыль, затраты, производительность, прогулы, текучесть кадров, удовлетворенность работой, активизация коммуникаций между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Но в целом обзор показал, что этим исследованиям недостает надежной методики. В ходе еще одного анализа 65 исследований программ ОР было выявлено, что ни один метод внедрения перемен не будет эффективным во всех ситуациях. Отсюда вывод: к ОР следует подходить с позиций ситуативного подхода. Единственного наилучшего способа в данном случае тоже не существует. Судя по всему, у нас есть все основания ожидать, что практики и теоретики ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и в будущем повысят эффективность этих мероприятий.

Природа стресса

В этой главе мы обсудили ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их должным образом, менеджмент может повысить как благосостояние своих сотрудников, так и эффективность организации. Но даже в самой прогрессивной и хорошо управляемой организации имеются ситуации и характеристики работы, негативно воздействующие на людей и вызывающие у них стресс. Сильный стресс может разрушительно воздействовать на индивидуума и, следовательно, на организацию, в которой он работает. Это еще один фактор, который мудрый менеджер должен учитывать и с которым должен уметь справляться, не давая ему помешать эффективной деятельности организации.

Что такое стресс

Стресс – явление обычное и частое. Мы все время от времени испытываем его, ощущая пустоту в желудке во время презентации перед классом или повышенную раздражительность во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс приводит к проблемам для индивидуумов и организаций. Автор книги «Стресс и менеджер» доктор К. Альбрехт отмечает: «Стресс – естественный элемент человеческого бытия… Нам надо научиться различать допустимую степень стресса и чрезмерный стресс… Нулевого стресса просто не существует».

Менеджеров волнует тип стресса, характеризующийся чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6). Исследования показали, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце, а к психологическим – раздражительность, потеря аппетита, депрессия и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Чрезмерный стресс не только ухудшает эффективность и благополучие индивидуума, он дорого обходится организациям. Доктор Альбрехт утверждает: «Сегодня уже очевидно, что многие проблемы сотрудников, которые приводят к лишним затратам и снижению эффективности, а также сказываются на здоровье и благополучии людей, – это порождение психологического стресса. Стресс прямо и косвенно увеличивает расходы компании и снижает качество трудовой жизни большого числа американских работников».

Рис. 18.6. Модель стрессовой реакции

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой, практическими методиками организации или событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы

Весьма распространенной и понятной причиной стресса в организациях является слишком большая или слишком малая рабочая нагрузка. Доктор Альбрехт утверждает: «Работнику просто поручают слишком большое количество заданий или ожидают от него слишком высокого уровня производительности за определенный период времени. В этом случае обычно возникают беспокойство, раздражение, чувство безнадежности и неизбежной потери вознаграждения. Но недогрузка может вызвать такие же чувства. Работник, которому не поручают заданий, сообразных его способностям, обычно испытывает раздражение, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно недостаточно вознагражденным».

Второй фактор – ролевой конфликт. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, ему говорят, что он должен быстро реагировать на запросы клиентов, но, когда его видят беседующим с клиентом, требуют не забывать о заполнении полок товаром. Конфликт ролей часто возникает из-за нарушения принципа единоначалия. Два менеджера разных уровней нередко дают работнику противоречащие одно другому задания. Например, директор завода требует от бригадира максимально повысить объем выпускаемой продукции, а контролер качества подчеркивает необходимость соблюдения стандартов качества. Ролевые конфликты возникают и вследствие различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может испытывать напряжение и беспокойство, поскольку он, с одной стороны, хочет, чтобы его группа принимала его, а с другой – стремится выполнять требования менеджмента.

Третий фактор – неопределенность ролей, которая возникает, если работник не знает точно, чего от него ожидают. В отличие от ролевого конфликта требования в данном случае не противоречивы, но непонятны и неопределенны. Люди должны точно знать, чего ожидает от них руководство, а также как будет оцениваться их работа.

Четвертый фактор – скучная работа. Исследование двух тысяч работников-мужчин двадцати трех разных профессий показало, что люди, имеющие интересную работу, реже ощущают беспокойство и меньше подвержены физическим недомоганиям, чем те, кого их работа не интересует. Однако, как мы уже говорили, потребности людей в отношении интересной и сложной работы сильно разнятся; что кажется слишком трудным и скучным для одного, для другого будет интересным и увлекательным.