Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Сократить штат можно было несколькими способами. Одних людей предполагалось перевести в AT&T, другие должны были в скором времени уйти на пенсию. Но очень многих надо было просто уволить, что было особенно трудно, учитывая то, что у многих сотрудников прошлая среда сформировала практически полную уверенность в гарантии пожизненной занятости.

Ряд трудностей возник и в связи с развитием новых навыков управления в новой конкурентной среде. Например, направление служащих на тренинги и в учебные заведения для продолжения учебы воспринималось ими как угроза увольнения. Кроме того, система оплаты труда традиционно не предусматривала вознаграждения за качества, которые потребовались в новых условиях: склонность к риску, навыки маркетинга и сбыта в конкурентной среде, навыки разработки новых продуктов и т. д.

Итак, менеджмент персонала компании столкнулся с такими сложными проблемами.

1. Увольнение большого числа «старых» сотрудников, имеющих специфические навыки, необходимые для работы в прежней компании, но не востребованные в новой конкурентной среде. Компания не имела опыта проведения столь масштабных сокращений, особенно специалистов и менеджеров.

2. Ушедшим на пенсию работникам компания выплачивает пенсионные и пособие на медицинское обслуживание. По прогнозам в результате сокращения число активных пенсионеров должно было увеличиться с 10 тысяч до 35 тысяч человек, что серьезно усложняло задачи подразделения социального обеспечения компании.

3. Большое количество сотрудников разных уровней требовало обучения новым навыкам, необходимым для работы в конкурентной среде.

4. Чтобы адаптироваться к сокращению одного или нескольких уровней управления, была необходима соответствующая реорганизация. При этом возникали весьма острые вопросы: от каких именно уровней следует отказаться и как поступить с менеджерами, работавшими на них.

5. Необходимо было привести систему оплаты труда в соответствие с новым направлением компании, изменив критерии для распределения льгот, премий и карьерного роста.

Компании удалось сократить число сотрудников до 65 тысяч человек, а количество уровней управления – до шести, и она приступила к реализации масштабной программы тренингов и развития персонала.

Вопросы

1. Какие ключевые факторы следует включить в процесс планирования человеческих ресурсов компании?

2. Какие навыки необходимы для управления человеческими ресурсами в период серьезных организационных и культурных перемен? Какие из них понадобятся и после внедрения изменений?

3. На каких факторах вы предложили бы базировать систему оценки эффективности труда сотрудников компании в новой среде?

4. Какие методики найма вы порекомендовали бы компании?

5. Каких перемен следует ожидать в системе распределения льгот компании?

Глава 20. Менеджмент операций: создание операционной системы

Введение

Каждая организация должна производить что-то реально ценное для внешней среды. В последнее время усиление международной конкуренции и стремительный технический прогресс вынудили организации переоценить важность и сложность менеджмента операций, в результате которых выпускаются товары и услуги. В этой главе мы обсудим, как организации планируют свои производственные операции с учетом своей общей конкурентной стратегии. Мы расскажем, какие решения принимаются при создании операционной системы, преобразовывающей исходные ресурсы в продукт.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Системный подход к менеджменту операций

Операционная функция

Операционная функция – это деятельность, в результате которой организация выпускает товары и услуги, поставляемые ею во внешнюю среду. Эта функция необходима для любой организации, поскольку без нее она не сможет выполнить свою основную задачу и, следовательно, выжить.

Термины операции и производство взаимозаменяемы, но второй, как правило, подразумевает только выпуск товаров. Термин операции шире, поскольку относится и к такому специфическому продукту, как услуги.

По всей вероятности, больше, чем чем-то другим, операционные функции отличаются природой тех или иных видов деятельности организаций разных типов. Производители автомобилей и бытовой техники преобразуют огромные объемы сырья, например металлопроката, в компоненты и узлы, из которых затем по стандартным технологиям собирают готовые продукты. Строители-подрядчики тоже потребляют материалы в больших количествах, но каждая единица продукции (здание), как правило, имеет уникальную конструкцию. Кроме того, они работают не на заводах, а на строительных площадках, т. е. в местах использования их продуктов. Юридические фирмы, больницы и сервисные фирмы потребляют, в основном, немного материальных ресурсов, и их продукты обычно соответствуют разнообразным и изменяющимся требованиям потребителей, а правоохранительные органы, как правило, «предоставляют услуги клиентам», которые отнюдь не склонны к сотрудничеству с ними.

Операционная система

В главе 2 мы описали организацию как открытую систему, преобразующую вводимые ресурсы в выход. На рис. 20.1 эта концепция расширена, связана с операционной функцией. Общая система операционной функции организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем. Мы проиллюстрируем эти подсистемы на примере университета.

Рис. 20.1. Операционная система

Перерабатывающая подсистема выполняет производственные функции, преобразовывая вводимые ресурсы в выход. В случае с университетом основным выходом являются развитие и распространение знаний. Основным людским вводимым ресурсом, непосредственно задействованным в создании этого выхода, является научно-исследовательская и педагогическая деятельность профессорско-преподавательского состава. Перерабатывающей подсистемой потребляются и такие материальные ресурсы, как бумага и офисные принадлежности. К капитальным вводимым ресурсам относятся учебные помещения, лаборатории, мебель, оборудование и т. д. Информацию о новейших достижениях в разных научных дисциплинах получают из разнообразных публикаций, в ходе посещения профессиональных встреч и собраний и путем контактов с коллегами из других университетов. Для освещения и отопления помещений, а также для работы компьютеров и другого оборудования необходима энергия, которую поставляют электростанции.

Подсистема обеспечения с производством выхода непосредственно не связана, но она выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете к ней относятся библиотека, компьютерный центр, типография, экспедиционная служба, столовая и т. д.

Функция, являющаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, в другой может быть частью перерабатывающей. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческой типографии – является основной перерабатывающей подсистемой.

Подсистема планирования и контроля получает из перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Эта информация поступает из внутренней среды организации (о целях, стратегии, политике и других внутренних переменных (см. главу 3)) и из внешней среды (о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, технологических тенденциях и т. д. (см. главу 4)). Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно огромный объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Решения в данном случае, как правило, касаются планирования производственных мощностей, составления диспетчерских графиков, менеджмента материальных запасов и контроля качества. В университете эти функции выполняет администрация: деканат, приемная комиссия и учебная часть. Графики занятий составляются на базе заявок студентов на изучение разных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава и наличия учебных помещений.

Суть менеджмента операций

Многочисленные сферы ответственности операционных менеджеров можно разделить на три категории.

1. Разработка и реализация общей стратегии для управления операционной деятельностью организации.

2. Разработка и внедрение операционной системы, в том числе технологическая подготовка производства, решения о размещении и проектировании производственных мощностей, распределение работы и установление операционных стандартов.