Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента, а внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (скажем, когда фирма-производитель приобретает фирму-дистрибьютора или одна фирма по выпуску напитков покупает другую). Иногда в результате роста создаются конгломераты, т. е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях. Сегодня самой распространенной формой роста является слияние. Яркие примеры – недавние слияния Renault и American Motors, Bendix и Allied Chemical, American Express и Shearson.

Сокращение

Реже всего, лишь в крайнем случае, менеджеры выбирают стратегию сокращения, когда цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. По сути, для многих фирм сокращение означает хороший способ упрощения и изменения фокуса операций. Эта альтернатива имеет несколько вариантов.

1. Ликвидация. Самым радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году Air Atlanta, ориентированная на качественное обслуживание авиакомпания, из-за чрезмерно жесткой конкуренции (и чтобы расплатиться с кредиторами) вынуждена была прекратить свою деятельность и ликвидировать все активы.

2. Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций. Так, Avon Products намерена продать за 151,2 млн. долл. свое подразделение торговли по каталогам, рассчитывая благодаря полученной наличности сократить свою задолженность по векселям на сумму свыше 300 млн. долл.

3. Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов Stop & Shop сообщила о потерях 2 млн. долл. в результате сокращения операций, но уже через год только за второй квартал 1987 года она получила прибыль в размере 118 %. Целью менеджмента было сокращение операций до управляемого и более прибыльного уровня.

Чаще всего стратегию сокращения выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо просто для того, чтобы спасти организацию.

Комбинация

Комбинацию всех или некоторых из описанных выше альтернатив, как правило, выбирают крупные фирмы, активно работающие в разных отраслях. Так, Revlon Group, согласившись продать значительную часть своего бизнеса по выпуску средств для ухода за глазами, в то же время предприняла агрессивные попытки приобрести Gillette, предлагая за нее 5,41 млрд. долл. (рост).

Выбор стратегии

Исследовав все имеющиеся альтернативы, менеджеры выбирают конкретную стратегию. Им надо выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Выбор общей стратегии – это и право, и обязанность высшего руководства, но окончательный выбор зависит от всей организации. Чтобы выбрать удачную стратегию, руководство должно иметь четкую концепцию организации и ее будущего, принятую всеми ее членами. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Излишняя приверженность к какому-то конкретному выбору ограничивает будущую стратегию, поэтому, принимая решение, необходимо предельно тщательно оценить все варианты.

Упрощенная методика оценки положения организации и ее продуктов с учетом возможностей отрасли была разработана Бостонской консалтинговой группой. При анализе с использованием так называемой Бостонской матрицы (рис. 9.4) доля фирмы или ее продуктов сравнивается с общими темпами роста бизнеса.

Рис. 9.4. Бостонская матрица.

Источник. The Boston Consulting Group, Inc., 1973, «The Experience Curve – Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio», Bruce D. Henderson. Все права защищены.

Эта матрица позволяет структурно представить стратегические альтернативы и варианты выбора. Например, если ваш продукт имеет большую долю рынка и высокие темпы роста (звезда), вы, вернее всего, выберете стратегию роста. Если же продукт характеризуется небольшой долей рынка и низкими темпами роста (собака), можно выбрать стратегию изъятия инвестиций.

На стратегический выбор влияет целый ряд факторов, включая следующие.

1. Риск. Какой уровень риска приемлем с точки зрения менеджмента? Риск – неотъемлемый элемент корпоративной жизни, но высокая степень риска для компании разрушительна.

2. Знание прошлых стратегий. Зачастую – осознанно или подсознательно – менеджмент находится под влиянием прошлых стратегических выборов фирмы.

3. Требования владельцев. Довольно часто гибкость менеджмента при выборе конкретной стратегической альтернативы ограничивают акционеры. Например, в 1983 году группа внешних инвесторов приобрела большой пакет акций Southeast Bank (крупнейший банк Флориды), что заставило руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и любыми способами выкупить этот пакет (стоимостью 150 млн. долл.). Руководство Southeast решило, что это единственный способ сохранить существующую структуру менеджмента. Очевидно, что это было весьма дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Успех или неудача решения зависит от фактора времени. Даже наилучшая идея, возникшая в неподходящее время, может оказаться разрушительной для организации.

Реализация решения, связанная с применением долгосрочных и тактических планов, политик, процедур и правил, является весьма сложным процессом. Этот раздел стратегического планирования мы обсудим в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Если организация работает на международном рынке, функция планирования выходит на следующий уровень сложности. В данном случае менеджмент должен анализировать возможности и угрозы не только в своей стране, но и во всех странах, в которых фирма планирует начать бизнес.

Какие факторы надо анализировать, зависит от общей стратегии фирмы. Если компания производит продукт дома, а продает за рубежом, основными факторами являются спрос на товар и стратегии конкурентов. Если производство находится за рубежом, к ним прибавляются факторы внешней среды: уровень квалификации рабочих, уровень зарплаты, отношение государства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам и расходы на транспортировку готовой продукции на конечные рынки. Иногда условия рынка той или иной страны изначально не оправдывают размещения в ней производственных мощностей, но выход на этот рынок необходим для захвата долговременной доли рынка и идентификации продукта. Нередко целью размещения производства за рубежом является снижение затрат, а сбывается продукция на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход, как правило, связан с адаптацией продуктов к самым разным рыночным условиям.

Глобальный подход предполагает усиление стандартизации продуктов и больший упор на маркетинг. Решения о размещении предприятий, источниках ресурсов и о проникновения на рынок часто зависят от контрмер в рамках глобальной конкуренции. Наличность, заработанную в одной части мира, можно использовать для субсидирования выхода на другие рынки. Для получения доступа к ноу-хау и новым технологиям часто создаются совместные предприятия.

Планирование международной деятельности – это намного более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной, проблемы, связанной, например, с выбором наилучшего места для размещения производственных мощностей. Профессор А. Фатака утверждает:

Международное планирование заключается в оценке многонациональной внешней среды, определении будущих глобальных возможностей и угроз и в формулировании глобальных целей и стратегии организации с учетом оценки внешних условий и ее внутренних сильных и слабых сторон. Оно включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов – человеческих, денежных, технологических, информационных – в международном масштабе с целью достижения глобальных целей предприятия.

Поскольку международная деятельность организации, как правило, сказывается на всех ее функциях, к формулированию международных целей необходимо подходить как можно шире. Некоторые области для формулирования этих целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Области для формулирования международных корпоративных целей.